Le coût du modèle de coûts justifie-t-il sa valeur ?

L’utilisation des modèles de coûts à des fins de pilotage de la performance est passée de 47 % en 2006 à 70 % en 2012. Pour rester concurrentielle, la pression sur les fournisseurs ne suffit plus. La modélisation des coûts n’a plus pour seule vocation d’établir un coût de revient une fois tous les deux ans, mais d’optimiser les processus de l’entreprise.

L’industrie est depuis longtemps attachée à l’évaluation de ses coûts. Les secteurs des services, de la banque, des télécommunications, voire des collectivités locales doivent comprendre comment les ressources sont dépensées. Leurs coûts ne sont pas formés d’une large part de matière première, de temps de machine et de travail directement liés à l’objet fabriqué. La part de frais de structure, et surtout de coûts indirects (non directement affectables à un service) croît significativement. À combien revient à une grande banque la vente au guichet d’un produit financier ?

Cette transformation de la vision des coûts induit la mise en œuvre de méthodes d’analyses récentes. La méthode "Activity-Based Costing" ou ABC n'est pas la plus répandue, mais on la trouve dans les entreprises matures sur ce sujet. Plus complexe à mettre en œuvre, elle offre des résultats beaucoup plus exploitables en termes d’actions que la traditionnelle méthode des centres d'analyse.