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EN 5 LIGNES : lettre d'information sur le management par processus

Episode 47
Vous êtes plutôt bazar ou cathédrale ?

Juin 2016

Edito

Le processus d'élaboration de cette newsletter est très hasardeux (et on espère très smart). Le temps du butinage ne répond à aucune règle particulière. Le temps de la sélection pas plus, si ce n'est qu'on adhère peu ou prou aux idées (même si parfois on les trouvait trop idiotes pour les laisser dans l'ombre). L'étape de placement dans le canevas de nos 5 lignes est souvent un enfer puisque, selon la lecture qu'on en fait, chaque article peut prendre place dans chaque case. Bref : rien de très sérieux dans tout cela et, en matière d'innovation, cette newsletter ne vaut pas tripette. Mais nous ne lui connaissons pas vraiment d'équivalent.

Pourtant le process tourne depuis un certain temps. Et à en croire les feedbacks et bons de commande, le process crée de la valeur. Comme quoi un processus n'est pas nécessairement déterministe et qu'une dose de chaos ne fait pas de mal. Certes, ce qu'il produit n'est pas l'ami de google, puisqu'il est un objet informationnel hybride, suspect aux oreilles des bots puisqu'il échappe à toute analyse prédictive.

Mais il a rien de subversif non plus.

La chose la plus extraordinaire à nos yeux demeurent la manière dont les sujets se parlent entre eux à chaque épisode. Et parfois même d'un épisode à l'autre. Le hasard fait donc bien les choses. De là à dire que l'avenir sera chaotique, c'est un pas que nous ne franchirons pas ... dans l'immédiat.

Edito

Le processus d'élaboration de cette newsletter est très hasardeux (et on espère très smart). Le temps du butinage ne répond à aucune règle particulière. Le temps de la sélection pas plus, si ce n'est qu'on adhère peu ou prou aux idées (même si parfois on les trouvait trop idiotes pour les laisser dans l'ombre). L'étape de placement dans le canevas de nos 5 lignes est souvent un enfer puisque, selon la lecture qu'on en fait, chaque article peut prendre place dans chaque case. Bref : rien de très sérieux dans tout cela et, en matière d'innovation, cette newsletter ne vaut pas tripette. Mais nous ne lui connaissons pas vraiment d'équivalent.

Pourtant le process tourne depuis un certain temps. Et à en croire les feedbacks et bons de commande, le process crée de la valeur. Comme quoi un processus n'est pas nécessairement déterministe et qu'une dose de chaos ne fait pas de mal. Certes, ce qu'il produit n'est pas l'ami de google, puisqu'il est un objet informationnel hybride, suspect aux oreilles des bots puisqu'il échappe à toute analyse prédictive.

Mais il a rien de subversif non plus.

La chose la plus extraordinaire à nos yeux demeurent la manière dont les sujets se parlent entre eux à chaque épisode. Et parfois même d'un épisode à l'autre. Le hasard fait donc bien les choses. De là à dire que l'avenir sera chaotique, c'est un pas que nous ne franchirons pas ... dans l'immédiat.

Laurent Houmeau

 

Organisation

exploitants 0 - explorateurs 1

Source : La stratégie long terme est de retour : pour combien de temps ?, par Bernard Buisson sur Harvard Business Review, le 24 mars 2016

Sur le terrain, rien n’a vraiment changé, et l’approche évidente pour créer de la valeur à court terme est de réduire les coûts. Les salariés des entreprises cotées se débattent donc plus que jamais avec des managers dont l’unique outil semble être une feuille Excel, et des départements Achats qui remettent aux calendes grecques la mise en place de nouvelles machines, ou changent de sous-traitants tous les ans pour de nouveaux moins chers, sans se soucier des conséquences à moyen terme, comme la perte de compétitivité, la perte de savoir-faire et l’augmentation des plaintes au sein du service après-vente. Autre variante de l’obsession pour la création de valeur à court terme, un top-management qui répond « Je ne veux pas le savoir », quand on lui fait remonter un problème potentiellement grave. On a vu où cette approche a mené Volkswagen.

Mais qui peut penser sérieusement que Steve Jobs a consacré 90 % de son temps pendant la période 2000-2007 aux réductions de coût et aux résultats trimestriels ? Pour relancer Apple, il a dû consacrer l’essentiel de son temps au développement des produits (dans l’ordre, l’iPod, l’iPad et l’iPhone) qui ont permis à l’entreprise de devenir la plus importante capitalisation boursière du monde entre 2012 et début 2016.

Plus ironique, il semble bien que les entreprises qui privilégient l’exploitation (au détriment de l’exploration) aboutissent à des résultats inférieurs en termes de création de valeur pour les actionnaires. Dans leur article « Don’t let your company get trapped by success » (Harvard Business Review, novembre 2015), Martin Reeves et Johann Harnoss, deux consultants du Boston Consulting Group, ont montré que les sociétés qui privilégient l’exploitation d’activités maîtrisées ont connu, pendant la période 2004-2014, une croissance annuelle moyenne de 4,7 %, contre 10,4 % pour les « explorateurs ». Quant au retour sur investissement pour les actionnaires, il est également supérieur pour les entreprises exploratrices (11,5 % par an, en moyenne), comparé à celui des autres entreprises (9,1 %).

En d'autres termes : la meilleure stratégie de défense restera toujours l'attaque.

à suivre

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Pilotage

Êtes-vous net idiot ou net curieux ?

Source : Sommes-nous condamnés à devenir de plus en plus bêtes ?, Xavier de La Porte, la revue Numérique (France culture), le 5 mai 2016

Sommes-nous tous condamnés à devenir bêtes à cause d’Internet, et les jeunes encore plus que nous ?

[Le] point de départ est une désillusion. 15 ans après l'arrivée d'Internet au cœur de nos vies, l'optimisme a laissé place au cynisme, on ne croit plus vraiment qu'Internet soit l'outil d'émancipation de la connaissance : trop de bêtises, de conspirationnisme, de pubs etc. D'où une alternative : soit en effet, Internet nuit au savoir (...) et on est voué à la bêtise. Soit Internet a tant transformé la connaissance elle-même au point que nous ne savons plus la reconnaître là où elle se trouve.

(...) Ce que nous a appris Internet, c'est que l'humanité ne se mettra jamais d'accord sur rien. Avant aussi, l'humanité n'était d'accord sur rien, mais les très nombreuses voix discordantes (qu'elles soient dans le faux, ou dans le vrai) étaient marginalisées au point de faire apparaître comme un consensus ce qui n'était, en fait, que l'expression de la toute petite minorité de ceux considérés comme les sachants. Internet a brisé ce consensus et fait apparaître - avec les blogs, les réseaux sociaux et tutti quanti -une fragmentation de la connaissance.

(...) « On peut inlassablement faire s'opposer une vision négative et une vision positive de ce phénomène, car les deux sont vraies. C'est la meilleure époque pour être curieux et la meilleure pour être idiot. Le net révèle à la fois le pouvoir des voies traditionnelles d'élaboration du savoir, et le fait que cette élaboration a toujours été le produit d'humains imparfaits qui sont à la fois dans le vrai et le faux. La connaissance ne peut se libérer de cela. Et au final, son seul espoir est que l'humanité s'améliore. »

Cette newsletter est le produit d'humains imparfaits, qui sont à la fois dans le vrai et le faux.

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Système d'information

Culture de la data : avec ou sans ogm ?

Source : Le monde de la culture doit « saisir l’opportunité de l’explosion des données », Philippe Torres, le 23 mai 2016 sur l'Atelier

Etonnamment, le monde de la culture n’a que partiellement saisi l’opportunité de l’explosion des données de masse, ou big data, et les grandes institutions culturelles n’ont pas encore redéfini leurs missions et leurs responsabilités vis-à-vis de la nouvelle culture de la data, produit d’un monde de plus en plus dirigé par les données personnelles.

(...) La data s’intègre à notre patrimoine commun et à un système de références constitutif de nos identités individuelles et collectives. Elle émerge comme culture à part entière.

(...) C’est aussi un enjeu business, car les datas ouvrent une multitude d’opportunités. A l’image des grands projets de transformation des villes qui donnent une occasion unique d’allier culture et data dans la logique des « smart cities ». Depuis l’implantation réussie du musée Guggenheim à Bilbao, des projets communs entre villes et représentants de l’univers culturel se font en effet de plus en plus nombreux et de plus en plus autour de la data : c’est le cas de Data Drives, établi par le MIT Senseable City Lab au National Museum de Singapour ou du guide interactif pour les œuvres du Musée d’Art Moderne et d’Art Contemporain de la ville de Nice. A l’image également du grand succès d’un acteur comme Netflix, lié non pas uniquement à son catalogue de contenus mais à sa capacité à analyser le comportement de ses utilisateurs pour constamment leur proposer de nouveaux contenus.

Il s’agit ainsi pour les acteurs de la culture de devenir, dans le premier cas, des interlocuteurs crédibles et, dans le second, de super-data-utilisateurs. Être crédibles pour tous ceux qui portent des projets en lien avec les data, cela passe par une formation initiale et continue qui intègrent à leur juste place les data sciences. Devenir de super-data-utilisateurs, c’est générer ses propres données, être capables de les réutiliser, maîtriser les algorithmes et assurer la vérifiabilité des résultats.

(...) Si les industries et institutions de la culture relèvent le défi de la culture de la data, elles auront également vocation à dépasser leur périmètre sectoriel pour s’exprimer sur la finalité des données. Pourquoi une ville comme San Francisco, berceau des grandes technologies qui font miroiter aux citadins une qualité de vie améliorée, est aussi une des villes où il y a le plus de congestion ? Est-ce que la donnée ne doit pas en priorité résoudre le problème des embouteillages ?

Faire la fiche de poste d'un super-data-utilisateur : vous avez 2 heures.

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Qualité

Tesla ou tespaslà ?

Source : La véritable innovation de Tesla, ce n’est pas la voiture électrique, Daniel Gross (trad. B. Viennot), sur slate.fr, le 28 avril 2016

La géniale innovation de Tesla n’est pas dans sa manière de faire rouler ses véhicules. L’idée d’utiliser de l’électricité pour faire avancer des voitures n’est pas particulièrement nouvelle après tout, et de nombreux autres constructeurs produisent des véhicules électriques. En réalité, l’innovation la plus significative de cette entreprise se trouve dans ses pratiques commerciales, vraiment très différentes de celles d’autres fabricants. Conséquence, Tesla va exercer une influence qui dépassera largement le seul domaine de son chiffre d’affaires.

(...) Faisons le compte. Chaque voiture Tesla qui roule réduira d’autant les ventes de pétrole. (...) Ensuite, prenons la publicité. Les start-ups dépensent souvent des sommes démesurées en publicité pour se démarquer du reste du marché. Mais Tesla est autant un intrus au milieu des start-ups que dans l’industrie automobile. Je n’ai encore jamais vu de publicité télévisée pour Tesla, qui a réussi à engranger des ventes conséquentes sans diffuser le moindre spot de trente secondes pendant le Super Bowl. Et ça, ce n’est pas de bon augure pour le secteur de la publicité. En 2015, trois des dix entreprises qui ont consacré le plus gros budget à la publicité aux États-Unis étaient des fabricants de voitures. (...) Les fabricants de voitures dépensent des sommes folles pour apparaître dans des salons automobiles, payer des mannequins pour représenter leur marque, être visibles, organiser des démonstrations et d’autres événements. Tesla ne s’est même pas donné la peine de venir au New York Auto Show.

Les fabricants d’automobiles consacrent également beaucoup de temps et d’énergie à courtiser et choyer leurs vastes réseaux de concessionnaires. Dans un sens, ce sont leurs principaux clients, étant donné qu’ils achètent leurs voitures et sont le seul moyen de toucher les clients particuliers. Tesla n’a pas de concessionnaires et vend directement aux consommateurs par le biais de boutiques qui lui appartiennent.

(...) Et puis il y a Wall Street. Tesla est assez actif sur les marchés financiers; en 2015, il a vendu pour 500 millions de dollars d’actions. Mais une des spécificités tout à fait uniques de son business model, et ce depuis le tout début, c’est que Tesla encaisse les arrhes de ses clients à l’avance –un an, deux ans, trois ans avant la production et la livraison. (...) Et sachant que 325.000 personnes se sont engagées et ont payé 1.000 dollars chacune pour réserver un Model 3, l’entreprise vient d’aspirer 325 millions de plus –sans payer un centime de frais.

Vous rêvez de la voiture ? Vous adorerez son univers. Electrisant.

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Conduite du changement

C'est quoi le plan ?

Source : Conduite du changement : les sept erreurs du dirigeant, Géraldine Dauvergne, sur Les Echos Entrepreneurs, le 24 mai 2016

Est-il encore possible de diriger seul, à l’heure de la transformation numérique ? (...) Dans l’ouvrage qu’ils cosignent (1), Jean-Michel Palagos et Julia Maris, respectivement président directeur général et directeur général adjoint de la société DCI (Défense Conseil international), analysent les erreurs systématiquement commises par les dirigeants, lors de la mise en place de projets liés aux technologies de l’information.

#1 L’aveuglement cognitif. Afin de conjurer le risque, le dirigeant ne voit que les éléments qui viennent confirmer ses certitudes. Il ne distingue plus les signaux faibles qui vont à l’encontre son idée, et qui devraient l’alerter. (...)

#2 L’anarchie des objectifs. Le dirigeant ne parvient plus à tenir le cap qu’il s’est fixé. (...)

#3 L’action à contretemps. Le dirigeant perd le sens du timing, en privilégiant par exemple la réduction des coûts. (...)

#4 La tentation du management participatif. Il s’agit certes d’une tentation légitime, mais gare aux dérives et à la dilution des responsabilités ! (...)

#5 L’illusion technophile. Le dirigeant veut croire qu’un système d’information va régler tous les problèmes. (...)

#6 L’orgueil des têtes bien pleines. Parce qu’il sort d’une formation d’élite, le dirigeant se croit à l’abri des erreurs, voire refuse l’idée même qu’il puisse se tromper et connaître l’échec. (...)

#7 L’absence d’alternative. Le dirigeant est persuadé qu’il a pris la meilleure direction, ou la seule possible. Il ne prévoit aucun « plan B ».

(1) Diriger en ère de rupture, brouillard et solitude, éditions Hermann

La #7, on adore. Elle est systématique.

Tiens donc : les autres aussi en définitive !

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