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EN 5 LIGNES : lettre d'information sur le management par processus

Episode 45
Que la force soit avec nous ...

Décembre 2015

Edito

Han Solo ne s'est jamais fié aux algorithmes sur-équipant son splendide Millennium Falcon. Son flair, ses intuitions ont pu lui causer quelques mésaventures, mais son instinct du pilotage l'a toujours mené à bon port. George Lucas n'a pas non plus créé Star War à l’appui d’études marketing. Pas plus d’algorithme ni de radoteur de Roland Moreno pour construire l’épopée Skywalker.

Ces exemples romanesques sont, semblent-ils, bien éloignés de la réalité. Entre le cartésien et l'intuitif, le manager du XXIe siècle adopte la première voie. Solo et Lucas appartiennent assurément à la seconde catégorie.

Le digital repousse constamment les frontières du possible, au point que nous finissons par croire que tout est aujourd’hui possible, à grand renfort de programmatique, de big data et de dataviz. Mais c’est oublier que ce qu’il en sort est trop souvent l’application de réductions statistiques. La complexité du monde, d’un marché, d’un domaine d’activités ou d’un processus peut certes être réduite en 3 coups de crayon, ou un peu plus, et conduire à des décisions simplistes mais rationnelles en apparence. D’autres s’aventureront sur des chemins moins faciles, analyseront une situation par analogie, préféreront anticiper les changements présents sans factualiser ou modéliser le phénomène, et préfèreront prendre des décisions irrationnelles en apparence. En se démarquant ainsi, ces aventuriers assument le risque de leur déviance managériale, libres de penser et d'agir. Tous les autres laissent peut-être les modèles penser pour eux. Mais les modèles ne disent rien. On leur fait dire ce que l'on veut, non ?


Edito

Han Solo ne s'est jamais fié aux algorithmes sur-équipant son splendide Millennium Falcon. Son flair, ses intuitions ont pu lui causer quelques mésaventures, mais son instinct du pilotage l'a toujours mené à bon port. George Lucas n'a pas non plus créé Star War à l’appui d’études marketing. Pas plus d’algorithme ni de radoteur de Roland Moreno pour construire l’épopée Skywalker.

Ces exemples romanesques sont, semblent-ils, bien éloignés de la réalité. Entre le cartésien et l'intuitif, le manager du XXIe siècle adopte la première voie. Solo et Lucas appartiennent assurément à la seconde catégorie.

Le digital repousse constamment les frontières du possible, au point que nous finissons par croire que tout est aujourd’hui possible, à grand renfort de programmatique, de big data et de dataviz. Mais c’est oublier que ce qu’il en sort est trop souvent l’application de réductions statistiques. La complexité du monde, d’un marché, d’un domaine d’activités ou d’un processus peut certes être réduite en 3 coups de crayon, ou un peu plus, et conduire à des décisions simplistes mais rationnelles en apparence. D’autres s’aventureront sur des chemins moins faciles, analyseront une situation par analogie, préféreront anticiper les changements présents sans factualiser ou modéliser le phénomène, et préfèreront prendre des décisions irrationnelles en apparence. En se démarquant ainsi, ces aventuriers assument le risque de leur déviance managériale, libres de penser et d'agir. Tous les autres laissent peut-être les modèles penser pour eux. Mais les modèles ne disent rien. On leur fait dire ce que l'on veut, non ?


Laurent Houmeau

 

Organisation

Un "non-sujet" ... qui coûtera cher

Source : "Le bulletin de paie simplifié, le ministre, l'énarque et le stagiaire" (retitré depuis), P. Gago, le cercle des Echos, le 2 août 2015

Le projet de simplification des bulletins de paie prévoit de regrouper certaines cotisations. Mais ce n'est pas en supprimant des lignes que le salarié y verra plus clair. (...) La réforme du bulletin de paie est un « non-sujet ». Ce n’est pas le bulletin de paie qui est compliqué ; c’est le mode de calcul des cotisations. Les raisons en sont parfaitement connues. Chaque cotisation est calculée par empilement de cotisations, à des taux différents, sur des parties distinctes du salaire, le plus souvent, mais pas toujours, les fameuses tranches de sécurité sociale. (...) La complexité est là, dans les modes de calcul des prélèvements ou des congés payés. Le bulletin de paie ne fait que refléter cette complexité ; complexité voulue et, sur beaucoup de points, parfaitement justifiée, à tel point qu’il vaudrait mieux parler de sophistication plus que de complexité.

(...)

Il aura fallu neuf mois, une commission d’études et un rapport de 85 pages pour faire comprendre à Thierry Mandon que masquer des lignes, tout en faisant strictement les mêmes calculs, ne pouvait générer aucune économie. La question de la lisibilité du bulletin de paie est un tout autre sujet. Uniformiser les titres de rubrique d’une entreprise à l’autre, d’une branche à l’autre, regrouper par risque (sans réduire les lignes) ne peut aller que dans le bon sens. Mais il n’est peut-être pas besoin, pour cela, de réunir une commission, de la faire travailler un an, et d’expérimenter un an de plus. 

Mille fois d’accord pour aller dans ce sens ; mais deux heures de boulot d’un stagiaire pour fixer le nouvel agencement des lignes et quinze jours d’un jeune énarque pour harmoniser les titres des rubriques devraient suffire. Peut-être que le stagiaire pourrait s’y coller avant la fin de son stage et nous livrer le tout, clés en main, pour le 1er septembre ?


Cette conception "straight to the point" de l'organisation, fondée sur un culte de l'efficacité (à moindre coût), élimine tout débat/discussion, échange/interaction. Pourquoi mobiliser l'intelligence quand il suffit de 3 coups de pinceau (et de 2 heures de stagiaire) ?

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Pilotage

La recommandation pour mes décisions, c'est pour quand ?

Source : Votre entreprise bientôt championne de la "Data Culture" ?, édito du CXP

Si la plupart des entreprises interrogées admettent que leurs décisions devraient théoriquement se baser sur une analyse rationnelle de leurs données, c'est encore rarement le cas dans la pratique. Quelque 58% des répondants affirment qu'au moins la moitié des décisions prises impactant le business de leur entreprise repose sur le ressenti et l'expérience des managers, plutôt que sur des données concrètes. En moyenne, une bonne moitié des décisions se prend "au flair". Plus de 20% des entreprises interrogées reconnaissent que 70% de leurs décisions (un seuil alarmant !) relèvent de ce qu'on pourrait appeler une "navigation à vue". 
 
Les raisons ? Certes, l'attachement à l'expérience métier et aux habitudesreste prégnant dans près de 40% des entreprises. Mais même chez ces dernières, la volonté de moderniser les processus de décision fait son chemin dans les esprits. La résistance au changement n'est pas le principal frein à un processus décisionnel rationnel: c'est le manque de disponibilité de l'information nécessaire, associé très souvent à une insuffisante qualité (donc fiabilité) des données disponibles, qui est nettement pointé comme le principal responsable de cette situation, tant pour les directions métier que pour les responsables IT. Autres raisons invoquées: le coût d'accès aux données, un accès trop lent à l'information souhaitée et le manque d'efficacité dans la manière de présenter et de diffuser l'information .

Les grands explorateurs n'ont pas eu peur de naviguer à vue. Heureusement que Citroën, Ford, Jacquard, Tata, Messier, Jobs et beaucoup d'autres ont eu du flair. Mais cela ne s'enseigne pas en grandes écoles. Le problème du data culture : en se focalisant sur les data, on en viendrait à oublier la culture.

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Système d'information

Je ne suis pas un ... utilisateur par défaut

Source : "Gmail, Facebook, Twitter… : pourquoi c’est si compliqué ?", sur Internet Actu / Le Monde, le 19 septembre 2015

Les outils numériques qu'on utilise tous les jours sont censés être simples... parce que personnalisables. Mais ils ne le sont pas tant que ça. Pour la plupart des utilisateurs, accéder et régler les innombrables paramètres de leurs outils, n'est pas une sinécure.

(...)

La seule solution proposée par les développeurs est de laisser les gens faire leur chemin dans la complexité des paramètres ou s'en tenir aux fonctionnalités par défaut.

(...)

La plupart du temps, nous préférons ne pas choisir, ne pas nous plonger dans les paramètres et opter pour le mode par défaut. Mais comment aller au-delà de l'utilisation des valeurs par défaut à grande échelle, de manière à ce que ces paramètres s'adaptent mieux aux circonstances individuelles des gens ? Les choix d'un régime de retraite par défaut doivent-ils être les mêmes pour des gens nés dans les années 40 que pour ceux nés dans les années 60 ou 80 ? (...) Comment mieux s'adapter aux utilisateurs ? Comment mieux circonscrire différents types de profils plutôt qu'un utilisateur moyen unique qui ne représente personne ? D'ailleurs Sustein s'inspire des modèles de recommandation personnalisée imaginés par les acteurs du numérique pour imaginer des politiques publiques plus inclusives.

(...)

Plutôt que d'essayer de réparer la conception logicielle pour qu'elle réponde aux exigences des utilisateurs, ne serait-il pas plus profitable de changer la façon dont on conçoit l'utilisateur par défaut. ... Les concepteurs de services devraient-ils documenter l'utilisateur par défaut type à qui ils s'adressent ? Pourrait-on les inviter à concevoir un utilisateur par défaut qui ne soit pas un composite d'utilisateurs imaginaires, de testeurs provenant de focus groupes, de synthèses de données d'utilisation moyenne provenant de l'ensemble des utilisateurs… mais de schémas et modèles qui soient plus proche de lui ?

Et oui, la diversité est (et restera ?) l'ennemi public n°1 des algorithmes.

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Qualité

Dessine-moi un algorithme. Sauf que la boîte est hermétiquement fermée.

Source : Curation par algorithme, le rêve déçu de la toute-puissance de la machine

De manière générale, les algorithmes n’arrivent pas à percevoir les attentes des utilisateurs qui ont des goûts éclectiques, dits multi-genres, ou ceux qui évoluent constamment. Ainsi, on peut vouloir écouter telle musique, du hip-hop par exemple, le matin au réveil, mais préférer la pop au travail, la salsa au volant d’une voiture et finalement du «smooth jazz» en se couchant –autant de situations, de sensibilités et d’humeurs que l’algorithme ne sait guère anticiper.

Le cas de la musique classique est plus révélateur encore. Spotify et Deezer sont d’abord critiqués pour leur présentation chaotique des titres: il est en effet très difficile d’écouter les morceaux d’un opéra dans le bon ordre, ou les symphonies de Beethoven les unes après les autres. 

Quant à choisir son interprétation, son soliste ou son chef d’orchestre –Martha Argerich ou Sviatoslav Richter au piano, Furtwängler ou Karajan pour diriger Wagner–, c’est une gageure. La faute aux métadonnées, souvent présentées de manière très insuffisantes, mais également aux algorithmes qui ne savent pas encore bien classer la musique classique ou l’évaluer.

(...)

On retrouve ces distorsions de recommandations avec Netflix et Amazon. Même quand les critères sont affinés, que la technique s’améliore et que les algorithmes se mettent à «apprendre», les résultats restent plus quantitatifs que qualitatifs, et finalement très impersonnels. Ils produisent ce qu’on appelle dans le jargon du «bruit», c’est-à-dire des données et des contenus non pertinents. 

Pour une part, cela vient du fait que le «data mining» –ou l’art de la collecte des données– fonctionne sur la base d’échantillons, faute de la puissance de calcul nécessaire pour traiter toutes les données collectées.

Algorithme : 0 - Disquaire : 1. Mais ici comme ailleurs (6sigma, ...), la qualité n'échappe pas au diktat du chiffre et de l'automate.

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Conduite du changement

Débordé tu es, récompensé tu seras.

Source : Une étude montre que les gens ont tendance à exagérer à quel point ils sont débordés, sur Slate.fr, le 12 septembre 2015

L'agence de communication Havas Worldwide a interrogé dix mille adultes dans vingt-huit pays et leur a demandé de dire la vérité: est-ce que parfois, ils n'exagèrent pas un peu quand ils disent que leur planning est incroyablement surchargé? 

Près de 40% des personnes sondées ont avoué qu'elles faisaient parfois semblant d'êre plus occupées qu'elless ne l'étaient vraiment. Et pour les jeunes de la génération Y, ce mensonge était particulièrement courant: 51% ont avoué en rajouter, contre 36% de la génération X et 26% des baby boomers, rapporte Quartz. 

Selon le sondage, la majorité des gens ne sont pas dupes: 60% d'entre eux savent bien que tout le monde n'est pas aussi occupé qu'il le dit. C'est notamment le cas de 65% des jeunes, qui sont d'accord avec l'affirmation: «la plupart des gens font semblant d'être plus débordés qu'ils ne le sont.»

Pour les auteurs du rapport, ces résultats découlent du fait que nous vivons dans des sociétés où les employés qui ont l'air les plus débordés sont célébrés et récompensés:

«Notre problème avec le temps, ce n'est pas tant que nous n'en avons pas assez, mais plutôt que nous associons le fait d'être débordé avec le fait d'avoir une vie qui a du sens».

Ils sont à jeter dans le lac de Lamartine : Ô temps, suspends ton vol ! et vous, heures propices, suspendez votre cours ! Laissez-nous savourer les rapides délices des plus beaux de nos jours !

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