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EN 5 LIGNES : lettre d'information sur le management par processus

Episode 34
Un p'tit coup d'iPack de compétitivé ?

Décembre 2012

Edito

Et si votre entreprise transformait le Pacte de Compétitivité en « iPack de Compétitivité » ? Basé sur les salaires, on a dit que le premier baissera le coût du travail direct. Est-ce suffisant face à la mondialisation ? Il faudrait plutôt s’appuyer sur l’augmentation des marges et des investissements.

Le problème est que certains nous font encore perdre du temps à chercher des solutions simples, alors que la compétitivité hors-coûts est un système complexe. La réputation, le marketing et la sortie par la R&D de nouveaux produits et services ne suffisent pas. Pour s’imposer sur les marchés et générer de la valeur, la bonne exécution des bons processus doit être managée dans la durée. C’est l’affaire de tous.

Vous qui lisez cette lettre depuis des années, vous connaissez déjà les 5 lignes de notre « iPack de Compétitivité » : l’organisation, le pilotage, les systèmes d’information, la qualité délivrée aux clients et la conduite du changement. Il est temps de le mettre en œuvre e-media tement !

Ce numéro de fin du monde (prévue le 21 décembre ;-) vous y incite une nouvelle fois. Dès le 22 et sans attendre les bonnes résolutions de début d’année 2013, faites-en votre feuille de route : un projet formidable vous y attend !

Toute l’équipe d’e-media management vous souhaite d’excellentes fêtes de fin du monde 2012 et d’entrée dans ce nouveau monde.

Edito

Et si votre entreprise transformait le Pacte de Compétitivité en « iPack de Compétitivité » ? Basé sur les salaires, on a dit que le premier baissera le coût du travail direct. Est-ce suffisant face à la mondialisation ? Il faudrait plutôt s’appuyer sur l’augmentation des marges et des investissements.

Le problème est que certains nous font encore perdre du temps à chercher des solutions simples, alors que la compétitivité hors-coûts est un système complexe. La réputation, le marketing et la sortie par la R&D de nouveaux produits et services ne suffisent pas. Pour s’imposer sur les marchés et générer de la valeur, la bonne exécution des bons processus doit être managée dans la durée. C’est l’affaire de tous.

Vous qui lisez cette lettre depuis des années, vous connaissez déjà les 5 lignes de notre « iPack de Compétitivité » : l’organisation, le pilotage, les systèmes d’information, la qualité délivrée aux clients et la conduite du changement. Il est temps de le mettre en œuvre e-media tement !

Ce numéro de fin du monde (prévue le 21 décembre ;-) vous y incite une nouvelle fois. Dès le 22 et sans attendre les bonnes résolutions de début d’année 2013, faites-en votre feuille de route : un projet formidable vous y attend !

Toute l’équipe d’e-media management vous souhaite d’excellentes fêtes de fin du monde 2012 et d’entrée dans ce nouveau monde.

Alain Guercio et Laurent Houmeau

 

Organisation

L'abus d'injonctions paradoxales est mauvais pour la santé

Source : « Mal-être au travail : Les cadres doivent se réapproprier leurs entreprises » Interview du sociologue Jean-Philippe Bouilloud dans 20Minutes du 17 octobre 2012

Ce qui m’a touché, c’est ce sentiment d’impuissance, très présent chez les cadres. Ils se trouvent dans l’impossibilité de maîtriser leurs organisations, du fait de leur complexité, tout en sachant qu’ils seront tenus pour responsables en cas de problème. Cette situation est intenable. Ils se retrouvent victimes d’un management dont ils sont eux-mêmes les propagateurs …

Une injonction paradoxale, c’est lorsque l’on demande à une personne de satisfaire à deux ordres opposés. Par exemple, lorsqu’on l’enjoint à mieux contrôler la qualité, mais à ne pas freiner la production. Dès que le cadre obéit à une règle, il enfreint l’autre. Ce qui, à terme, peut conduire à la schizophrénie.

Le changement perpétuel est porté aux nues par les entreprises, alors même qu’il contribue à les désorganiser en profondeur. Chacune de ces missions se transforme en projets, dont les cadres sont submergés. Il faut que les entreprises cessent de vouloir atteindre l’organisation parfaite : elle n’existe pas. Elles doivent choisir les qualités du système souhaité et accepter les défauts qui en découlent. Les cadres doivent se réapproprier leurs organisations. Le salut ne peut venir que d’eux.

Dans un monde complexe et mouvant, les ordres opposés sont légions. C'est un fait. La mission du cadre est alors de les comprendre, d'en « régler les curseurs » auprès de ses collaborateurs et en synergie avec ses pairs. Avant d'être « un chef », c'est un négociateur.

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Pilotage

Le coût du modèle de coûts justifie-t-il sa valeur ?

Source : « Les modèles de coûts en entreprise, leviers de pilotage de la performance » par JC Nouveau (SAS) sur le Cercle des Echos du 12 novembre 2012

L’utilisation des modèles de coûts à des fins de pilotage de la performance est passée de 47 % en 2006 à 70 % en 2012. Pour rester concurrentielle, la pression sur les fournisseurs ne suffit plus. La modélisation des coûts n’a plus pour seule vocation d’établir un coût de revient une fois tous les deux ans, mais d’optimiser les processus de l’entreprise.

L’industrie est depuis longtemps attachée à l’évaluation de ses coûts. Les secteurs des services, de la banque, des télécommunications, voire des collectivités locales doivent comprendre comment les ressources sont dépensées. Leurs coûts ne sont pas formés d’une large part de matière première, de temps de machine et de travail directement liés à l’objet fabriqué. La part de frais de structure, et surtout de coûts indirects (non directement affectables à un service) croît significativement. À combien revient à une grande banque la vente au guichet d’un produit financier ?

Cette transformation de la vision des coûts induit la mise en œuvre de méthodes d’analyses récentes. La méthode "Activity-Based Costing" ou ABC n'est pas la plus répandue, mais on la trouve dans les entreprises matures sur ce sujet. Plus complexe à mettre en œuvre, elle offre des résultats beaucoup plus exploitables en termes d’actions que la traditionnelle méthode des centres d'analyse.

L'avantage de l'ABC est que les opérationnels comprennent (enfin) les règles d'imputation. La complexité est surtout supportée par les contrôleurs de gestion. Gageons qu'avec 80% de la population qui a le Bac, un peu d'organisation et de conduite du changement, on pourra réussir à sortir de la « guerre des nerfs » pour (enfin) maîtriser « le nerf de la guerre ».

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Système d'information

Les Mots et les Choses

Source : « Pourquoi le mot « informatique » est maudit » sur le blog de Michel Volle, le 7 novembre 2012

Lutter contre la mode, même quand elle est stupide, est une entreprise presque désespérée. Le mot « informatique » est jugé « ringard » alors que « numérique » ou « intelligent », c'est plus chic. Mais ces mots si chics sont de faux amis. « Numérique » oriente l'intuition vers un codage sous forme de nombres et vers le calcul et détourne l'attention de la dimension anthropologique. « Intelligent » est encore plus dévastateur car il néglige l'articulation du cerveau humain et de l'automate, alors qu'elle est la clé d'une informatisation réussie.

Cette malédiction frappe aussi les termes les plus courants : on dit « donnée » pour désigner une observation et cela fait croire que les « données » sont le reflet de la nature alors qu'elles supposent une sélection préalable dans l'immensité de l'observable. On dit « objet » pour désigner la représentation informatique d'un être réel qui, lui, est l'objet que l'on observe.

Chez les non-experts et notamment chez les dirigeants, ces faux amis sont une source continuelle de malentendus et un obstacle insurmontable pour la compréhension : ils ne sont pas pour rien dans les blocages que l'on constate si souvent.

Que ceux qui travaillent des « modèles » méditent sur le poncif suivant « la carte n'est pas le territoire » ! C'est le cas de notre ami Henri Chelli qui vient de sortir un ouvrage : « Nouvelle démarche d'organisation et d'informatisation » aux Editions Lavoisier. Sur la complexité du SI expliquée à mon DG, nous vous conseillons cette vidéo, en attendant de lire « l'Infotechnocratie, le déni de complexité dans l'informatique » de Léon Lévy Bencheton.

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Qualité

La guerre des talents au CoDir

Source : « La recette infaillible (mais subtile) pour composer une bonne équipe de direction » par Francis Lecompte sur Capital.fr du 7 novembre 2012

Comment mesurer l'impact économique des dirigeants sur la performance de leur entreprise ? Ils ont été évalués (ainsi que leur équipe) sur huit critères clés (conduite du changement, service du client, capacité à recruter des talents…), et leurs notes (sur 7 points) ont été comparées aux résultats économiques de leur société. Les enseignements qui en sont tirés sont parfois surprenants.

Par exemple, avoir des managers bons dans tous les domaines ne suffit pas. Mieux vaut des cadres qui excellent dans deux ou trois «compétences clés» (sur les huit étudiées), à condition que d'autres membres de l'équipe disposent des cordes manquant à leur arc. Un dirigeant fin stratège mais piètre meneur d'hommes ne freinera pas sa société si l'un de ses collaborateurs est particulièrement agile en management.

Alors que 3 sur 8 est le nombre minimal de compétences clés (travail en équipe, pédagogie, conduite du changement…) dans lesquelles un dirigeant doit exceller, seuls 11% des dirigeants évalués atteignent la note moyenne de 5 sur 7. La société doit, pour compter parmi les meilleures, posséder un pourcentage minimal d'excellents dirigeants, dont 40% de surdoués en compréhension du client. Les génies étant rares, la guerre des talents va repartir de plus belle.

Comme pour toutes les équipes, l'addition de compétences ne suffit pas : encore faut-il qu'elles soient en synergie, ce qui n'est toujours le plus simple …

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Conduite du changement

Le grand écart

Source : : « Nouveaux Horizons RH – Entretien avec Alexandre Pachulski » sur TheHypertextual.com à l'occasion de la sortie du livre aux éditions diateino 2012

Les RH français sont souvent loin de l’opérationnel parce que l’organisation ne s’est pas adaptée à l’évolution de la fonction RH. Ils sont en un peu moins de quinze ans passés d’un rôle de responsable administratif à un rôle de développement de la carrière des collaborateurs. Ce changement est toujours en cours.

Pendant ce temps, les médias et réseaux sociaux ont fait évoluer nos modes d’interaction, de collaboration, de décision, notre rapport à l’information, au partage, à l’autorité même. Dans notre vie de tous les jours, nous sommes tous en position d’acteur plutôt que de spectateur. L’entreprise peine à intégrer ces nouveaux comportements, en maintenant des organisations par trop verticales, en cultivant le secret, etc. Demander aux collaborateurs de faire le grand écart ne me semble ni source d’efficacité, ni source de bien-être.

Dans un environnement complexe et incertain, rares sont les problèmes qui ne nécessitent pas l’intervention de plusieurs acteurs. La collaboration apparaît comme une évidence. Et si l’on considère que la compétitivité d’une entreprise repose sur le talent de ses collaborateurs, faire en sorte qu’ils aient envie de donner le meilleur d’eux-mêmes est essentiel ! La notion d’engagement est souvent confondue avec d’autres notions comme la motivation. Elle est plus profonde car on est engagé parce que l’on croit en une cause, en des valeurs, en un projet.

En matière de conduite du changement, il semble que les acteurs RH soient victimes de l'adage « les cordonniers sont les plus mal chaussés ». Est-ce pour cela que certains voudraient qu'on soit encore « à leurs bottes » et que les autres traînent les pieds ? Selon Innov'Acteurs, c'est d'innovation managériale dont les entreprises françaises ont besoin. Et si on mettait les 20 Milliards d'Euros du Pacte de Compétitivité dans leurs chaussettes de Noël ?!

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