Episode 32
Mutatis mutandis

Les moments de crise révèlent la "fragilité de l'organisation formelle" et la force des collaborations informelles. Mais l'informel ne peut s'épanouir que grâce à des institutions et dispositifs durables. Or, les réorganisations, la montée du temps partiel, la disparition du temps partagé ont fait que l'expérience des gens les uns avec les autres et la connaissance de leurs institutions a diminué. Comment faire pour que l'instabilité de nos organisations ne nuise pas à la coopération ?

Les gens sont désormais tenus de suivre la procédure. Cette culture dévalue explicitement le rôle de l'informel. Les réseaux de pairs ou d'anciens ou la culture de la cantine sont moralement dévalués, réglementés voir interdits, alors qu'ils étaient le pilier principal de la coopération. Cette formalisation n'est pas un sous-produit de l'excès de zèle de la gestion : elle favorise l'autorité et cherche à éviter les "surprises", alors que les relations informelles sont fluides et imprévisibles.

Le travail en équipe, avec sa solidarité feinte et sa connaissance superficielle des autres, représente tout le contraire de la coopération. Le partage de l'information est un exercice de définition et de précision, tandis que la communication fouille la réalité de la suggestion et de la connotation. La suppression du contexte par une technologie signifie souvent la suppression du sens et amoindrit la compréhension entre les personnes. Plutôt que de supprimer des frontières ou d'en ajouter, nous avons besoin de membranes : cette combinaison de porosité et de résistance est une pré-condition pour la coopération. Le problème est que nous ne savons pas enseigner la compétence requise pour la conduite des relations humaines. C'est un long voyage que nous ferions mieux de commencer …

Le fondateur de Facebook partage avec ceux de Google le mépris des conventions sociales arbitraires et des rentes acquises qui ne sont pas la contrepartie d'un talent créatif. Il déteste enrichir des individus qui n'ont pas contribué à la création de la valeur de l'entreprise. La hausse d'une action le jour de son introduction, c'est autant de perdu pour les actionnaires initiaux. A l'inverse, vendre à un prix élevé, c'est une bonne affaire pour eux.

Il est d'usage que les entreprises tolèrent que le prix d'introduction en bourse soit en dessous de ce que la demande du marché justifierait. Cela crée la fameuse envolée de première journée : 15 % en moyenne aux Etats-Unis. Cette sous-valorisation, interprétée comme le symptôme d'une introduction réussie, est en réalité une taxe prélevée sur les entrepreneurs par les financiers.

Beaucoup voulaient croire à une envolée du cours Facebook qui aurait été le déclencheur d'une vague d'introductions en Bourse de valeurs technologiques, et le signe d'une réconciliation des investisseurs avec Wall Street, et de "l'économie réelle" avec la finance... Cette nouvelle lune de miel entre le monde des Geeks et celui des banquiers ne s'est pas produite. En imposant un +16 au lieu d'un -15, Facebook a créé 5 milliards de dollars supplémentaires pour ses actionnaires initiaux. C'est conforme à la culture du hacking vantée sur son prospectus : "Tester les limites et ne pas craindre de casser des choses au passage."

La dette informatique équivaut au coût induit par les développements et la maintenance nécessaires afin d’actualiser les applications de l’entreprise. Une nouvelle étude Micro Focus montre que 46 % des décideurs informatiques admettent qu’ils n'en connaissent même pas le montant, ce qui crée un passif caché dans le bilan et constitue un risque économique grandissant. Le Gartner avait estimé que la dette informatique mondiale atteindrait un trillion de dollars d’ici 5 ans.

Les DSI interrogés estiment que leur dette informatique s’élève en moyenne à 10,9 millions de dollars, dont 8,5 millions attribués aux applications mainframe, et que cette dette pourrait augmenter de 9 % en moyenne dans les cinq ans à venir. Toujours est-il que 44 % des décideurs informatiques confirment ne pas avoir de processus structuré pour la mesurer et la gérer, et ne prévoient pas d'en mettre en œuvre.

La vérification et la mise à jour des applications restent aujourd’hui au stade du bricolage, ce qui crée un passif effrayant. Un DSI admet souvent que son portefeuille applicatif est un "vrai bazar", qu'il contient des applications héritées que personne ne sait mettre à jour ni n’ose toucher, qu'il ne sait plus très bien quelles sont les relations entre elles et quelles sont celles à arrêter.

Si les DSI veulent exploiter pleinement ces 27 % de leur budget, bien gérer son portefeuille applicatif devient donc un impératif stratégique. Mais cela entre en contradiction avec la façon dont ils sont évalués : leur promptitude à réagir à l’évolution à court terme des besoins métier.

Dans le TGV ce matin, je viens de m’assoir lorsqu’une annonce me recommande d’utiliser mon téléphone sur la plate forme pour éviter de déranger mes voisins. J’obéis d’autant plus facilement que je suis moi même encore un peu dans le gaz et je m’endors tranquillement. Tout à coup, je suis réveillé en sursaut par une seconde annonce qui m’explique qu’il ne faut pas laisser mes bagages sans étiquetage et qu’il me faut signaler ceux que je pourrais observer sans identification.

Je somnolais à nouveau lorsque la même voix m’explique que mon billet doit avoir été validé et si ce n’est pas le cas de me rapprocher du contrôleur. Je m'endors à nouveau et là, c’est une voix féminine qui m’invite à me rendre dans la voiture bar pour y prendre un délicieux petit déjeuner. Je replonge dans le sommeil et la voix du début m’informe que le train s’est arrêté et qu’il ne faut pas descendre. Je m’endors encore mais hélas, on est arrivé.

Ah, j’oubliais, j’ai été également réveillé par le contrôleur pour lui présenter mon billet mais il l’a fait très gentiment.

Là où la singularité française apparaît nettement, c’est au sujet de l’« autonomie » car les salariés français sont les plus nombreux à mettre en avant cette dimension comme une des priorités de leur entreprise : 38% contre 4% pour les Allemands, 6% pour les Américains, 8% pour les Britanniques. Ne pas dépendre des autres, rester libre de ses choix, développer le libre arbitre, faire preuve d’originalité individuelle, voilà qui façonne les mentalités et les comportements de l’enfance à l’âge adulte. L’autonomie est une valeur importante inculquée à la fois en famille et à l’école.

Or, l’entreprise continue à fortement exiger de l’autonomie de la part des salariés, ce qui est paradoxal car l’autonomie semblait une valeur fondamentale de la société française : à quoi bon l’exiger si elle va de soi ?  C’est que justement, elle ne va pas de soi comme pour les Américains. Pour les Français, elle est toujours problématique. C’est le deuxième paradoxe : comment être autonome au sein d’une structure fortement hiérarchisée ?

Il en résulte une double déconnexion néfaste pour les relations de travail : déconnexion du salarié par rapport à son supérieur hiérarchique, déconnexion par rapport à ses collègues. Alors que pour les 16 pays étudiés le score moyen est de 75%, celui de la France n’est que de 60% à l'affirmation : "Quand j'ai un problème, j'en parle à mon supérieur". L’autonomie pencherait dangereusement vers une forme de solitude … Il y a là un facteur de risques pour le salarié, mais aussi pour l’entreprise. Enfin, à l'affirmation "Mon entreprise attend de moi un esprit d'équipe", le résultat de la France est de 26% alors que le résultat moyen est de 38%. Nos entreprises sont comme notre école : un environnement qu’ont en partage des individus autonomes avec de faibles interactions entre eux.