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EN 5 LIGNES : lettre d'information sur le management par processus
Mai 2012
Edito
« Transformer une idée en un mouvement collectif » … Bien que ces 5 lignes soient écrites entre les deux tours de l'élection présidentielle, n'allez pas imaginer qu'e-media management se lance dans la politique ! Cette expression synthétise la mission de "l'entreprenant" dans le dernier livre d'Olivier d' Herbemont sur l'Architecture Collaborative des Organisations.
Le monde est de plus en plus complexe. Cette réalité s'impose à nous et il nous semble illusoire et contre-performant de vouloir revenir à quelque chose de simple. La complexité n'est pas la complication, mais il faut savoir identifier les composants ET leurs interactions. Des méthodes, des démarches et des techniques efficaces existent mais sans l'humain elles sont insuffisantes.
La signature 2012 d'e-media management évoque la simplexité. Un processus simplexe reste complexe dans sa composition, mais cela ne l'empêche pas – voire lui permet - de produire des solutions rapides, efficaces, fiables … comme si c'était simple. La simplexité serait une caractéristique du vivant. Vos organisations sont-elles vivantes ?
La maîtrise d'un système complexe nécessite donc une bonne dose d'intelligence collective. C'est donc une question d'éducation. Tout un programme !
Edito
« Transformer une idée en un mouvement collectif » … Bien que ces 5 lignes soient écrites entre les deux tours de l'élection présidentielle, n'allez pas imaginer qu'e-media management se lance dans la politique ! Cette expression synthétise la mission de "l'entreprenant" dans le dernier livre d'Olivier d' Herbemont sur l'Architecture Collaborative des Organisations.
Le monde est de plus en plus complexe. Cette réalité s'impose à nous et il nous semble illusoire et contre-performant de vouloir revenir à quelque chose de simple. La complexité n'est pas la complication, mais il faut savoir identifier les composants ET leurs interactions. Des méthodes, des démarches et des techniques efficaces existent mais sans l'humain elles sont insuffisantes.
La signature 2012 d'e-media management évoque la simplexité. Un processus simplexe reste complexe dans sa composition, mais cela ne l'empêche pas – voire lui permet - de produire des solutions rapides, efficaces, fiables … comme si c'était simple. La simplexité serait une caractéristique du vivant. Vos organisations sont-elles vivantes ?
La maîtrise d'un système complexe nécessite donc une bonne dose d'intelligence collective. C'est donc une question d'éducation. Tout un programme !
Alain Guercio et Laurent Houmeau
Organisation
Source : "Les fabricants confrontés au défi de la complexité" Stephan sur IndiceRH.net
La complexité en matière de fabrication dans les secteurs mondiaux de l'industrie automobile, de l'outillage industriel, de l'électronique high-tech et de l'aérospatiale s’est accrue au cours des 5 dernières années et cela devrait perdurer au cours des 3 années à venir. La nécessité d'offrir des options et un service différenciés créent plus de complexité au niveau de leurs opérations, avec pour conséquence des coûts supplémentaires.
La lumière est mise sur la nécessité de faire face, non seulement au défi de la complexité, mais aussi de considérer ce défi comme une opportunité d'innover rapidement, afin de se doter d’avantages concurrentiels. Cependant, les fabricants du monde entier affirment qu'ils ne sont pas équipés des bons outils pour relever ce défi. Le dénominateur commun porte sur le fait que les processus métiers et les systèmes informatiques sont incapables de gérer les niveaux de complexité actuels.
Cela ouvre également la voie à des solutions qui facilitent une meilleure prise de décision, plus rapide, ainsi qu’à du support et à une meilleure gestion des équipes mobiles, apportant aux fabricants de l'agilité plutôt que de la rigidité.
Et oui, la matrice est rigide. En gravant les processus dans les SI, on a gagné en productivité, mais perdu en agilité.
Pilotage
D’abord il faut distinguer deux types de risques. Le risque de type 1, c’est celui de faire quelque chose qui conduit à une erreur ou à un mauvais résultat. Le risque de type 2, c’est celui de ne pas faire quelque chose qui aurait pu s’avérer utile et réussir.
Le risque 1 est très visible, alors que risque 2 est invisible : personne n’est puni pour ne pas avoir inventé quelque chose. Nos systèmes de gestion nous poussent à éviter le risque 1, mais ne nous poussent-ils pas alors vers le risque 2 ?
Il faut ensuite distinguer entre risque et incertitude. Le risque caractérise un avenir ayant une distribution connue alors que l’incertitude caractérise un avenir dont la distribution est objectivement inconnaissable, pas même en théorie. La nouveauté rend difficile de s’appuyer sur ses connaissances.
Le manager est confronté au risque pour une large part de son activité. Lorsque survient l’incertitude, il lui faut mettre en œuvre des mécanismes de pensée et d’action totalement différents. Formons-nous nos cadres à la gestion du risque ? Un peu, mais mal. Les formons-nous à la gestion de l’incertitude ? Pas du tout, et cela augure mal de l’avenir.
Pourquoi ne commenceriez-vous pas à identifier les entreprenants : ceux qui ont tenté de faire quelque chose d'utile ? Et s'ils n'ont pas réussi, interrogez-vous des causes d'échec ?
Système d'information
Tous les patrons métiers vivent dans leur business au quotidien les problèmes liés à l'IT, c'est-à-dire d'une part l'augmentation permanente de son coût et d'autre part le risque qu'entraînent la complexité et le nombre d'applications, le nombre d'incidents ...
Comme toutes les grandes entreprises, nous étions arrivés à un niveau de complexité et d'enchevêtrement des systèmes d'information qui en faisaient des systèmes lourds à la fois en termes de coûts et de risques opérationnels. Ils empêchaient l'agilité des métiers parce que toute modification a un prix considérable, entraîne des bugs, etc.
Il faut que l'on oriente l'ensemble de l'action sur la réduction de la complexité. L'indicateur sera basé sur la réduction du nombre d'applications. Nous sommes en train de creuser cet indicateur …
On peut creuser effectivement les indicateurs. Notons toutefois que les entreprises ayant déployées un progiciel intégré ont réduit drastiquement le nombre d'applications ... sans pour autant réduire la complexité du SI, ni la "lourdeur" de leur progiciel.
Qualité
Une des principales erreurs commises par les promoteurs de la qualité a été de donner l’impression aux entreprises qu’elles devaient agir toutes de la même manière, alors qu’au contraire, elles doivent toutes utiliser la qualité de manière spécifique pour valoriser leurs différences.
Cette tendance a été incitée par les donneurs d’ordres qui souhaitaient simplifier le contrôle sur leurs fournisseurs. Elle a été amplifiée par les organismes de normalisation, et par les rationalistes qui pensent que la maîtrise de la complexité passe par l’uniformisation des organisations. Ce phénomène a été encore amplifié par les courants sécuritaires, l’extension de la judiciarisation ou le drapeau rouge de la non-conformité.
Cette forme de promotion de la qualité pouvait encore se justifier autrefois lorsqu’il fallait permettre aux derniers de la classe de rejoindre le gros du peloton pour éviter de disparaître. A un moment où les interactions entre les systèmes socio-économiques deviennent de plus en plus difficiles à maîtriser, où la pression concurrentielle s’accroît, et où les conséquences des défaillances de ces systèmes deviennent de plus en plus graves, il est indispensable de faire jouer à la qualité sa finalité économique la plus naturelle : la création de facteurs de compétitivité.
La compétitivité d’une entreprise n’est autre que sa capacité à amener une partie prenante à porter un jugement qualité plus attractif sur les produits ou services qu’elle lui offre, que sur ceux de ses concurrents. De nombreux pays, aux économies en pleine expansion, ont rapidement compris les avantages qu’ils pourraient retirer d’investissements collectifs relevant de cette logique. Non seulement leurs entreprises comblent rapidement leur retard dans le domaine de la qualité, mais elles s’approprient actuellement les concepts les plus modernes qui remettent la qualité au cœur des échanges économiques mondiaux.
Petit rappel d'évidences, toujours utile.
Conduite du changement
L'entreprenant est une sorte d'entrepreneur qui travaille en simple collaborateur au sein d'une organisation mais qui agit pour transformer l'organisation et en optimiser le fonctionnement. Or si les entreprenants se multiplient au sein de la génération Y, les organisations traditionnelles les briment et n'en tirent donc pas tout le parti nécessaire.
Cependant, il ne faut pas passer de la répression à la permissivité. La résistance d'une organisation à un changement n'est pas nécessairement une mauvaise chose. On pourra ainsi citer le cas des farines animales dans l'élevage d'herbivores, massivement rejetées avant d'être finalement adoptées... à tort.
L'architecture collaborative des organisations est la solution pour optimiser l'emploi des intelligences disponibles. L'exemple de la résolution collaborative du problème de la baisse de la population de coquilles Saint-Jacques en Baie de Saint Brieuc sous l'égide de l'Ifremer est un exemple remarquable …
Bien qu'on ai pas encore lu son dernier ouvrage, e-media management ne manque pas d'adresser ses respects à l'un des auteurs du meilleur livre sur la conduite du changement : "La stratégie du projet latéral" d'Olivier d' Herbemont et Bruno César
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« Organiser, ce n'est pas mettre de l'ordre, c'est donner de la vie. »
Jean-René Fourtou