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EN 5 LIGNES : lettre d'information sur le management par processus
Juillet 2009
Edito
Ceux qui pratiquent un instrument le savent : pour aller aussi vite que la musique, il faut s’y préparer très tôt et s’entraîner souvent. Surtout quand on joue à plusieurs sur de nouvelles partitions.
C’est un peu la même chose pour le management par processus. Comme d’habitude les organisations doivent harmoniser différents horizon temporels, du « tout de suite » au « plus tard ». Inventer de nouvelles règles prend du temps, conduire les changements qu’elles impliqueront aussi.
Plus que jamais, savoir distinguer l’urgent et l’important est précieux comme le diamant.
Edito
Ceux qui pratiquent un instrument le savent : pour aller aussi vite que la musique, il faut s’y préparer très tôt et s’entraîner souvent. Surtout quand on joue à plusieurs sur de nouvelles partitions.
C’est un peu la même chose pour le management par processus. Comme d’habitude les organisations doivent harmoniser différents horizon temporels, du « tout de suite » au « plus tard ». Inventer de nouvelles règles prend du temps, conduire les changements qu’elles impliqueront aussi.
Plus que jamais, savoir distinguer l’urgent et l’important est précieux comme le diamant.
Alain Guercio et Laurent Houmeau
Organisation
Source : Enquête européenne 2009 d’Ernst & Young sur la fraude en entreprise
La survie de l’entreprise pourrait-elle justifier des pratiques non éthiques ? Malgré l’augmentation des efforts dans la lutte contre la fraude, la moitié des personnes interrogées par l’enquête d’Ernst & Young s'attendent à ce qu’elle augmente dans les années à venir.
24 % des répondants européens pensent qu’offrir des cadeaux personnels pour remporter un appel d'offres ou retenir un client pourrait être justifié dans l'objectif d'aider leur entreprise à traverser la crise. Ils sont presque la moitié en France à le penser (48%).
Les réductions d’effectifs et les périodes de fusions augmentent les risques de fraude. Elles ont pour conséquence la négligence ou le non respect des procédures anti-fraude. Quand on leur demande à quel niveau se situe le risque le plus élevé de fraude, la majorité des salariés en France désigne le niveau du haut management.
Rappelons que les traductions de ce risque en fraudes réelles ne seront visibles que dans quelques années.
Difficile d’obtenir un indicateur rapide et fiable pour ce risque. Faut-il adopter un comportement « lisse » et ainsi justifier la corruption ?
Faut-il vraiment attendre que la génération Y nous dise : « toujours rien compris ? ».
Pilotage
Il y avait cette divergence considérable sur la qualité de l'indicateur de cette organisation professionnelle. On a aujourd'hui pléthore d'indicateurs sur le marché. En vingt ans, on est passé du désert à la jungle.
C'est un problème pour savoir ce qui se passe, si le marché fonctionne bien ou pas, si les prix évoluent à la hausse ou à la baisse, pour prendre des décisions. L'ensemble des grands réseaux vont donner leurs chiffres et ceux-ci ne signifient plus rien. En fait, ils n'ont pas tous le même degré de fiabilité et les divergences sont suffisamment fortes pour que l'on s'inquiète.
Les chiffres fiables, quand on les reçoit, donnent la température qu'il fait en hiver alors que vous êtes sur la plage. Ils ont six mois de retard et on ne peut pas s'appuyer dessus. Au bout du compte, lorsque l'on est sûr de rien, c'est un peu comme si on n'avait pas véritablement d'outils.
Quand vous êtes surpris, il ne faut pas oublier le bon sens non plus. Le problème, c'est que votre parole vaut des millions et si ça doit coûter un milliard, il faut savoir de quoi on parle. C'est un sujet sérieux.
Ces remarques peuvent s’appliquer à beaucoup de secteurs, notamment ceux où l’on multiplie les « indicateurs et audits de conformité » …
Système d'information
Depuis toutes ces années où on parle d'alignement entre IT et business, et de rapprochement entre directions informatiques et directions métier, les DSI et architectes n'auraient-ils toujours rien compris ? Il ne suffit pas d'avoir instauré un dialogue entre IT et direction générale, il faut aussi changer les façons de penser.
Si les gens du métier voient mal la valeur que l'informatique apporte, c'est avant tout à cause d'un problème de communication. Il faut que les DSI acceptent de faire un peu de marketing. La même initiative IT peut être exploitée différemment selon les interlocuteurs : elle sera décrite comme une solution de réduction des coûts au département financier et comme un moyen de toucher de nouveaux clients au département des ventes.
Le mieux est d'insérer une dimension métier dans le portefeuille de gestion de projets, en indiquant pour chacun son impact potentiel sur le business. De là découlent de nouvelles métriques qui serviront à mesurer la valeur métier de ces projets IT.
Il est temps que les architectes d'entreprise acquièrent une vision métier, et passent de l'EA (architecture d'entreprise) à la BA (Business architecture).
Pour faciliter le passage, vous pouvez vous inscrire à l’International Institut for Business Analysis (IIBA).
Le 16 juin dernier, nous vous invitions à la première présentation publique de l’IIBA-France. Il est encore temps de bien faire : http://parisfr.theiiba.org/
Qualité
Il y a une forme de schizophrénie entre un discours vantant les mérites de l'innovation, et donc de la capacité à penser autrement, et la réalité des organisations, qui consiste bien souvent à promouvoir un comportement lisse, acritique et consensuel.
Afin d'obtenir leur accréditation, les écoles de management doivent se conformer à des critères qui valorisent l'hyperspécialisation des enseignants. On s'éloigne de plus en plus de la figure du professeur, de l'honnête homme capable de stimuler la curiosité et l’aptitude à exercer son libre arbitre.
Pour être "au plus près du terrain", les "études de cas" sont à la base de l'enseignement du management. Mais elles ont tendance à être standardisées, souvent lissées et consensuelles. Les débats qui découlent de situations plus critiques, dérangeantes, voire déstabilisantes, ne semblent pas avoir droit de cité, alors qu'elles font partie de la vie des affaires. Cette autocensure conduit à un encouragement du conformisme.
Il faut croire aux cours d'éthique, de développement durable, de responsabilité sociale des entreprises, … mais il pourrait aussi s'agir de ce qu'Henry Mintzberg appelle des "remises en cause rituelles" qui servent surtout à apaiser, mais ont un faible impact.
Comme l'on dit en joaillerie, "étonner", c'est faire une faille dans un diamant pour mieux le tailler et le faire briller. Il faut transmettre aux managers une capacité à voir les failles de leurs certitudes, à mettre en doute les "vérités absolues", et à sortir du piège séduisant du conformisme afin d'inventer des nouvelles règles.
Comme James Bond, on sait que « les diamants sont éternels ». Bien qu’ils soient difficiles à tailler, cet investissement est durable et utile dans toutes les situations.
Conduite du changement
Source : « Incomprise, la génération Y ? » l’Expansion du 17 juin 2009
Selon une étude de l'institut Cegos, il y a un fossé entre les politiques des DRH et la façon d'être au travail des jeunes, la génération des 20-30 ans. Pour les attirer dans une entreprise, ils répondent : le niveau du salaire et les perspectives d'augmentation, alors que les DRH comptent sur la notoriété de l'entreprise et l'intérêt du poste.
Les enfants des baby-boomers forment la génération Y. Des enfants très écoutés par leurs parents, habitués à être satisfaits et à négocier. De fait, ils sont pragmatiques et fonctionnent selon une logique de contrat : il faut que les règles soient claires et respectées. Un contrat qu'ils n'hésitent pas à rompre si l'entreprise ne met pas en œuvre ses engagements. Plus autonomes et très attentifs à l'équilibre entre vie professionnelle et privée, ils sont moins impliqués affectivement dans l'entreprise.
Plutôt que d'imposer, il faut expliquer le négociable et le non-négociable. Le rôle du DRH est de sensibiliser les managers à ces évolutions, car le dialogue est fondamental. Mais les DRH connaissent mal les jeunes, parce qu'ils sont peu nombreux dans les entreprises …
« La tranche des seniors commence maintenant à 40 ans », nous apprend une de nos amies, Marie-France Yzard qui est spécialiste du sujet.
On met donc moins de dix ans à passer de « jeune » à « senior ». Aujourd’hui, tout va toujours plus vite !
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« Organiser, ce n'est pas mettre de l'ordre, c'est donner de la vie. »
Jean-René Fourtou