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EN 5 LIGNES : lettre d'information sur le management par processus

Episode 10
Soyons sauvage

Décembre 2007

Edito

Après le Grenelle de l’Environnement, on aurait bien aimé vous présenter avec assertivité un numéro spécial « Développement Durable et Entreprise Socialement Responsable ». Face à l’évidence des faits - ou à la médiocrité de nos recherches - le pilote de notre processus éditorial a dû abandonner sauvagement son idée. Depuis, il se terre au fond de son trou. Il en ressortira certainement … l’année prochaine !

Pour une fois avec un peu d’avance nous vous souhaitons de joyeuses fêtes.

Edito

Après le Grenelle de l’Environnement, on aurait bien aimé vous présenter avec assertivité un numéro spécial « Développement Durable et Entreprise Socialement Responsable ». Face à l’évidence des faits - ou à la médiocrité de nos recherches - le pilote de notre processus éditorial a dû abandonner sauvagement son idée. Depuis, il se terre au fond de son trou. Il en ressortira certainement … l’année prochaine !

Pour une fois avec un peu d’avance nous vous souhaitons de joyeuses fêtes.

Alain Guercio et Laurent Houmeau

 

Organisation

l’EBM face aux croyances, à l’angoisse ou à l’idéologie

Source : « Faits et foutaises dans le management» de Pfeffer et Sutton aux éditions Vuibert

Ce qui fait marcher les gens, c’est les incitations financières … La réussite repose avant tout sur la stratégie … Une entreprise doit savoir maîtriser le changement … Il est impératif de s’assurer la collaboration des meilleurs employés, et des meilleurs seulement … Ce qu’il faut, c’est un grand leader…

Ces affirmations péremptoires influent fréquemment sur les prises de décision. Et si elles étaient fausses, ou partiellement vraies ? Et si les « grands leaders » ne jouaient qu’un rôle mineur dans la performance de leur entreprise ? Et si … Et si …

Cet ouvrage iconoclaste repose sur un constat simple : le management se fonde souvent sur des croyances inspirées par l’espoir, l’angoisse, ou l’idéologie (et parfois des intérêts personnels). Il invite à remplacer les demi-vérités pernicieuses et les idées reçues par l’évidence des faits : c’est l’EBM, Evidence Based Management ou « management fondé sur la preuve ».

Plutôt que se contenter d’une information très incomplète, souvent biaisée et mal analysée, les auteurs proposent aux managers d’engager une réflexion autonome au lieu de céder à l’imitation irréfléchie. Beaucoup d’analyses fiables sont disponibles. Un autre management est possible …

Surtout, n'hésitez pas poster vos "foutaises favorites" sur le blog de FAIT ET FOUTAISES DANS LE MANAGEMENT … et mettez-nous en copie ;-)

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Pilotage

Y-a-t-il un pilote dans le processus ?

Source : « Les pilotes de processus sur le chemin de la maturité » CIO du 26 novembre 2007

Pendant sa journée du vendredi 23 novembre 2007, le Club des Pilotes de Processus a réfléchi à des thèmes comme « comment devient-on une entreprise processus ? », « comment pilote-t-on un processus ? » ou « quelle est la place du pilote de processus dans l'entreprise ».

En avant-première, le Club a présenté les conclusions essentielles de son « Observatoire 2007 sur le pilotage de la performance par les processus ». A partir de neuf critères d’évaluation, on obtient le positionnement des entreprises (en % des entreprises interrogées) sur cinq niveaux de maturité :

  1. Réactif (38%) : les processus d'entreprises existent mais sont instables
  2. Géré (19%) : les processus sont définis et stables
  3. Efficient (36%) : les processus sont stables et adaptés, marque du début d'un vrai pilotage
  4. Prédictif (7%) : l'évolution des processus est prévisible
  5. « Leader » (0% !) : les processus mis en œuvre sont différenciateurs

Les critères d'amélioration continue et d'animation des équipes sont considérées comme à un « niveau critique ».

Dans les Echos du 9 octobre, on pouvait lire « La culture, un atout du management : si la maîtrise technique joue un rôle premier au commencement d’une carrière, c’est souvent une bonne culture générale qui permet de la mener loin. » Et aussi « Les défis du fonctionnement matriciel : La coopération ne se décrète pas. C’est un état d’esprit à développer grâce à des leviers spécifiques » …

… et pourquoi pas avec un jeu en ligne comme celui que teste l’Université d’Arizona (Innov8 d’IBM) ?

Pour ceux qui sont intéressés, e-media management a déjà un (modeste) prototype sur ses disques durs.

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Système d'information

Une mine d’information ? Au charbon !

Source : « Une ancienne mine de charbon japonaise bientôt reconvertie en datacenter ultra-sécurisé » dans inforisque.info du 21 novembre 07

Une douzaine de sociétés du secteur informatique forment le projet de créer un gigantesque centre de données au cœur d'une ancienne mine de charbon souterraine japonaise. Ce Datacenter, qui doit entrer en service en 2010, devrait consommer deux fois moins d'énergie qu'un centre de données traditionnel de puissance équivalente.

Le refroidissement des machines sera grandement facilité par le fait que la température du site, situé à 100 mètres de profondeur, est constante, autour de 15° Celsius. Une source d'eau souterraine pourra également servir à éviter toute surchauffe des 30 000 cœurs de processeurs serveurs. Sa localisation souterraine le rendra indétectable par les systèmes d'observation par satellite. Il devrait par ailleurs être solidaire de la roche, ce qui le rendra relativement peu sensible aux tremblements de terre.

Quant aux DSI, ils sont peu sensibles au tremblement de terre qu’est l’application d’ITIL ou sa transcription en norme Qualité.

Lors du forum de l’ITSMF, une enquête a montré qu’il faut pouvoir dire qu'on s'en inspire, mais qu’on ne voit pas les bénéfices d'une démarche d'amélioration globale de la qualité (CIO du 17 octobre). Ca refroidit !

Serait-ce parce qu’on se contente de « pousser les wagonnets au fond de la mine », au lieu d’en faire un projet de management ? Sujet brulant : enfouissons-le rapidement.

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Qualité

« Vous êtes incohérent ! » est une assertion, dénuée d’assertivité.

Source : « Ni hérisson, ni paillasson » de Marie-Pierre Noguès-Ledru de MobilitéMag sur generation-formation.fr et « Managers, faites-en moins ! » d’Eric Albert aux éditions Eyrolles

L’environnement change si vite qu’il faut en permanence faire des ajustements stratégiques ; les collaborateurs sont dans des organisations où les pressions qu’on leur fait subir sont partiellement contradictoires et chacun doit être apte à prendre des initiatives, là où il est, par rapport aux circonstances qu’il rencontre.

Comment faire travailler des centaines, voire des dizaines de milliers de personnes, dans un contexte comme celui-là ? Voilà pourquoi il est indispensable de redonner un cadre collectif qui s’applique à toute l’entreprise et qui définisse la cohérence vers laquelle elle se dirige.

Aujourd’hui, avec les organisations matricielles et la gestion par projet, de plus en plus de cadres doivent impliquer et motiver des équipes sur lesquelles ils n’ont pas de mandat hiérarchique. La capacité à communiquer, à échanger est au cœur de l’efficacité du système économique. Quand on constate que ce qui fait la création de valeur est l’échange d’informations pertinentes, on comprend que l’assertivité est indispensable.

Lu sur wikipedia.org :

L’assertivité est la capacité à s’exprimer et à défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres. Elle correspond à une attitude de fermeté ; fermeté par rapport aux événements et à ce que l’on considère comme acceptable ou non, de façon à développer des relations plus harmonieuses. Elle produit un effet d’entraînement sur le ou les interlocuteurs et permet d'accroître la qualité de la relation et la compréhension mutuelle.

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Conduite du changement

On est tous des sauvages.

Source : « Comment l’anthropologie aide l’entreprise à changer » sur le Journal du Net du 31 octobre, à propos de « Pour une anthropologie de l'entreprise, éloge de la pensée sauvage » de M. Lebailly et A. Simon aux éditions du Village Mondial

Dans les années 1950, l'anthropologie structurale a montré que, dans certaines organisations humaines, coexistaient deux modes de pensées : la pensée rationnelle (ou technique) et la pensée sauvage. Pour Claude Levi-Strauss, cette dernière n'est pas la pensée des sauvages, ni celle d'une humanité archaïque, mais la pensée à l'état sauvage.

De nos jours, la pensée sauvage assure la cohésion des collectifs humains et la pensée technique, l'organisation des échanges et de la production ainsi que la mise en œuvre du progrès technique et scientifique. La prise en compte de la pensée sauvage est nécessaire à la réussite du changement dans l'entreprise.

Nous sommes parfaitement aptes au changement. C'est précisément la culture qui permet à l'homme de s'adapter où qu'il aille. Mais en respectant son temps logique propre - par opposition au temps absolu - lui permettant de prendre conscience, de maturer inconsciemment et de prendre acte consciemment du changement. Comme c'est la pensée sauvage qui dicte le rythme de ce temps logique, c'est véritablement elle qui promeut, qui traite le changement. Lorsque l'entreprise se repose totalement sur la pensée technique, elle court à l'échec.

Par exemple, l'Office national des forêts était doté d'une culture administrative particulièrement forte où depuis le XIIIe siècle, la forêt ne devait être ni cultivée ni exploitée et les manants devaient en être chassés. Cet état d'esprit diffère beaucoup de celui d'une société pour laquelle la forêt est un bien exploitable. Changer la vocation de «la forêt pour le Roi » à « la forêt pour le peuple » était une révolution. Mettre cela à jour a permis de rationaliser cette dimension culturelle, ce qui était nécessaire pour fonder un modèle économique. Comme il y a toujours une mission sacrée, même si elle est nouvelle, la cohésion sociale est préservée.

Ugh !

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