[ source : « Six tendances 2012 pour le BPM » par Loïc Bocher sur AllAboutBPM le 13 janvier 2012 ]

Si l'on considère que le navire a "inventé" le naufrage, alors oui, une approche processus peut figer une organisation si personne n'est à la barre pour la faire évoluer. Mais qui peut prétendre que la connaissance d'un processus n'est pas nécessaire à sa maîtrise et à son amélioration ? Symétriquement, la génération spontanée de la performance n'étant pas la chose la plus répandue, toutes les démarches d'innovation, toutes les initiatives tournées vers l'entreprise 2.0 doivent être encouragées.

L'idée que tout ne peut pas être prédéterminé et que la performance se joue souvent dans le détail reste assurément bonne. Les initiatives autour du Case management, autour de la gestion des règles métiers vont se renforcer, en support du management par les processus.

[ Source : « Innovation de rupture, l'exemple de Free » Benoît Sarazin dans Le Cercle des Echos du 25 janvier 2012 ]

Dans le marché de la téléphonie mobile, il y aura désormais un avant et un après. Le Free Mobile n’est pas simplement une stratégie de prix cassés mais bien une innovation de rupture, selon 4 principes.

Le premier consiste à remettre en question le schéma mental du secteur. Les forfaits avec engagement visaient à séduire avec des téléphones haut de gamme et une  multiplication des offres. Mais le coût d’acquisition des clients représente 12,5% du chiffre d’affaire. Pour les rendre attractives et innovantes, les concurrents ont rendu leurs offres incompréhensibles. Free Mobile rend le choix facile en éliminant les engagements dans la durée. Ainsi, conformément au second principe, il répond à un besoin latent non satisfait des clients.

Les consommateurs écoutent plus volontiers les conseils d’un ami que les annonces publicitaires. Le principe n°3 privilégie les communautés. Free a tout misé sur le buzz : moins 10 jours après l’annonce, 3 français sur 5 connaissent les détails de l’offre. Free réduit la gamme des forfaits et simplifie l’offre : pas d’engagement, pas de téléphone portable offert, un contrat simple. Cette offre est intéressante pour les clients, et optimise la structure de coûts : le quatrième principe.

[ source : « Deux pizzas, sinon rien ! » Zone Franche le Blog de Gilles Martin, le 31 janvier 2012 ]

C'est sûr que les petites équipes ont plein d'avantages : obligation d'aller à l'essentiel, partager ce que l'on fait, se relire mutuellement, vivre ensemble les bons moments et les difficultés. Dans des petites équipes, la polyvalence est plus importante, une nécessité, cela favorise la coopération, réduit le risque de conflits.

Il ne suffit pas de constituer de petites équipes pour garantir l'efficacité. Plus l'équipe est petite, plus on a besoin qu'elle soit constituée de membres qualifiés, avec des profils très diversifiés.

[ source : « Prothèses PIP : une certification au-dessus de tout soupçon » Le Point.fr du 19 janvier 2012 ]

Un certificateur, fût-il d'envergure mondiale et gage planétaire de fiabilité germanique, n'est censé voir que ce qu'on lui montre. Première surprise, c'est le client qui choisit et paie son certificateur. Il détermine le moment où il veut être visité. Il reçoit à l'avance le nom des auditeurs et la liste des pièces qu'il devra leur présenter. C'est un peu comme si un restaurateur crasseux choisissait son inspecteur des fraudes et le convoquait le jour où il a fait le ménage dans son réfrigérateur.

[ source : « La fin de Kodak, victime du dilemme de l'innovateur » Blog de Philippe Silberzahn du 23 janvier 2012]

Victime du développement de la photo numérique, Kodak n’aura pas réussi à se reconvertir à partir de son métier de chimiste. Un exemple classique d’une entreprise leader dans son domaine (la photo argentique) qui meurt, incapable de tirer partie d’une nouvelle technologie. La réalité est plus nuancée. En fait, Kodak est un des tous premiers à avoir activement travaillé à la photo numérique. Alors d’où est venu le problème ?

Instigateur du numérique, Kodak n’a pas voulu le promouvoir pour une raison simple : protéger son activité principale de l’époque, la vente de films argentiques. Kodak a été victime du très classique dilemme de l’innovateur, qui explique l’échec de l’innovation de rupture en termes de modèle d’affaire.

L’ancien modèle d’affaire est condamné, mais il fournit la majorité des ressources et ne peut donc être ignoré ; le nouveau représente l’avenir, mais il ne fournit encore que peu de ressources et n’obtient donc pas de voix au chapitre. En réunion budgétaire, il n’a aucune chance. La capacité à innover se ramène donc à disposer d’un mécanisme d’allocation de ressources capable de protéger les innovations de ruptures, c’est à dire de permettre à l’entreprise de gérer deux modèles d’affaires, l’ancien et le nouveau.