[ source : « Faits et foutaises dans le management» de Pfeffer et Sutton aux éditions Vuibert ]

Ce qui fait marcher les gens, c’est les incitations financières … La réussite repose avant tout sur la stratégie … Une entreprise doit savoir maîtriser le changement … Il est impératif de s’assurer la collaboration des meilleurs employés, et des meilleurs seulement … Ce qu’il faut, c’est un grand leader…

Ces affirmations péremptoires influent fréquemment sur les prises de décision. Et si elles étaient fausses, ou partiellement vraies ? Et si les « grands leaders » ne jouaient qu’un rôle mineur dans la performance de leur entreprise ? Et si … Et si …

Cet ouvrage iconoclaste repose sur un constat simple : le management se fonde souvent sur des croyances inspirées par l’espoir, l’angoisse, ou l’idéologie (et parfois des intérêts personnels). Il invite à remplacer les demi-vérités pernicieuses et les idées reçues par l’évidence des faits : c’est l’EBM, Evidence Based Management ou « management fondé sur la preuve ».

Plutôt que se contenter d’une information très incomplète, souvent biaisée et mal analysée, les auteurs proposent aux managers d’engager une réflexion autonome au lieu de céder à l’imitation irréfléchie. Beaucoup d’analyses fiables sont disponibles. Un autre management est possible …

[ Source : « Les pilotes de processus sur le chemin de la maturité » CIO du 26 nov 2007]

Pendant sa journée du vendredi 23 novembre 2007, le Club des Pilotes de Processus a réfléchi à des thèmes comme « comment devient-on une entreprise processus ? », « comment pilote-t-on un processus ? » ou « quelle est la place du pilote de processus dans l'entreprise ».
En avant-première, le Club a présenté les conclusions essentielles de son « Observatoire 2007 sur le pilotage de la performance par les processus ». A partir de neuf critères d’évaluation, on obtient le positionnement des entreprises (en % des entreprises interrogées) sur cinq niveaux de maturité :

1. Réactif (38%) : les processus d'entreprises existent mais sont instables,
2. Géré (19%) : les processus sont définis et stables
3. Efficient (36%) : les processus sont stables et adaptés, marque du début d'un vrai pilotage
4. Prédictif (7%) : l'évolution des processus est prévisible
5. « Leader » (0% !) : les processus mis en œuvre sont différenciateurs

Les critères d'amélioration continue et d'animation des équipes sont considérées comme à un « niveau critique ».

[ source : « Une ancienne mine de charbon japonaise bientôt reconvertie en datacenter ultra-sécurisé » dans inforisque.info du 21 nov. 07 ]

Une douzaine de sociétés du secteur informatique forment le projet de créer un gigantesque centre de données au cœur d'une ancienne mine de charbon souterraine japonaise. Ce Datacenter, qui doit entrer en service en 2010, devrait consommer deux fois moins d'énergie qu'un centre de données traditionnel de puissance équivalente.

[ source : « Ni hérisson, ni paillasson » de Marie-Pierre Noguès-Ledru de MobilitéMag sur generation-formation.fr et « Managers, faites-en moins ! » d’Eric Albert aux éditions Eyrolles ]

L’environnement change si vite qu’il faut en permanence faire des ajustements stratégiques ; les collaborateurs sont dans des organisations où les pressions qu’on leur fait subir sont partiellement contradictoires et chacun doit être apte à prendre des initiatives, là où il est, par rapport aux circonstances qu’il rencontre.

Comment faire travailler des centaines, voire des dizaines de milliers de personnes, dans un contexte comme celui-là ? Voilà pourquoi il est indispensable de redonner un cadre collectif qui s’applique à toute l’entreprise et qui définisse la cohérence vers laquelle elle se dirige.

[ source : « Comment l’anthropologie aide l’entreprise à changer » sur le Journal du Net du 31 octobre, à propos de « Pour une anthropologie de l'entreprise, éloge de la pensée sauvage » de M. Lebailly et A. Simon aux éditions du Village Mondial ]

Dans les années 1950, l'anthropologie structurale a montré que, dans certaines organisations humaines, coexistaient deux modes de pensées : la pensée rationnelle (ou technique) et la pensée sauvage. Pour Claude Levi-Strauss, cette dernière n'est pas la pensée des sauvages, ni celle d'une humanité archaïque, mais la pensée à l'état sauvage.

De nos jours, la pensée sauvage assure la cohésion des collectifs humains et la pensée technique, l'organisation des échanges et de la production ainsi que la mise en œuvre du progrès technique et scientifique. La prise en compte de la pensée sauvage est nécessaire à la réussite du changement dans l'entreprise.

Nous sommes parfaitement aptes au changement. C'est précisément la culture qui permet à l'homme de s'adapter où qu'il aille. Mais en respectant son temps logique propre - par opposition au temps absolu - lui permettant de prendre conscience, de maturer inconsciemment et de prendre acte consciemment du changement. Comme c'est la pensée sauvage qui dicte le rythme de ce temps logique, c'est véritablement elle qui promeut, qui traite le changement. Lorsque l'entreprise se repose totalement sur la pensée technique, elle court à l'échec.