[ source : : « Les managers motivés mais éprouvés » enquête en ligne du Journal du Management ]

La motivation est essentielle pour 98 % des managers. Une chance, elle est majoritairement bonne ! Néanmoins, plus de la moitié reconnaisse qu’elle a baissé au cours des deux dernières années. La qualité du management et de la hiérarchie apparaît comme le principal facteur de motivation. Juste derrière, arrivent l'intérêt du travail et la qualité de l'équipe encadrée, alors que la rémunération ne pointe qu'en 6ème position. Les leviers de la motivation ne sont donc pas ceux qui sont les plus faciles à actionner.

Symétriquement, quand il s'agit de renforcer la motivation de leurs collaborateurs, les managers estiment qu’ils se heurtent avant tout à l'impossibilité de les rémunérer à hauteur de leurs attentes.

[ Source : « Les tableaux de bord de la communication » de Thierry Libaert aux Editions Dunod, et un article de l’auteur sur le site communication-sensible.com ]

La communication sort d’un paradoxe où la mesure du résultat est importante, mais impossible. Si l’on ne parvient pas à mesurer l’efficacité d’une action de communication, c’est parce que l’objectif de communication est trop abstrait. La complexité et l’accélération croissante des problèmes rendent nécessaires des approches quantifiées et leur mise en perspective dans le temps.

Cette demande est d’autant plus importante que la plupart des dirigeants sont souvent coupés des réalités du monde extérieur, et même de leur personnel. Certaines entreprises leur fournissent un tableau de bord en continu ou des cartes météos indiquant les risques de perturbations potentielles. Toute stratégie d’anticipation de crise repose sur un solide socle relationnel.

Le communiqué de Zidane « Je demande pardon mais je ne regrette pas mon geste » évoque le « responsable mais pas coupable » de 1991. Les retombées sont différentes. Une bonne réputation amoindrit l’impact d’une crise. Celle-ci sera attribuée à la force majeure, au manque de chance, ou au coup de sang d’un homme …

[ source : « Voyage au pays des méthodes », de Michel VOLLE ]

Même si ceux qui aiment se référer aux méthodes en toute occasion ne sont pas les meilleurs experts, elles peuvent être utiles : les méthodes sont exactement du bon sens en conserve, du savoir-faire surgelé !

Toutefois, faut-il en faire bon usage. De lecture ennuyeuse, elles résultent souvent d’un compromis. Il ne s’agit pas « d’appliquer la méthode » mais d’en bâtir une de façon appropriée à partir d’éléments disponibles. Ils convient alors de distinguer ce qui est important et ce qui doit être négligé.

Une lecture critique cherche à délimiter ce que la méthode apporte et ce qu’elle n’apporte pas. Par exemple, en suivant CMMI à la lettre on peut s’égarer longtemps sur la prise de décision : quelle légitimité, quelle démarche, quelles informations fournies. Des documents sont identifiés mais aucun indicateur qualité (sur le contenu) n’est précisé. A la limite, une entreprise saurait gérer les exigences formulées, mais ne saurait pas comment les formuler …

Enfin, CMMI se focalise sur la maîtrise de la gestion de projet, et ignore ce qu’elle suppose déjà bien fait par ailleurs : la gestion du portefeuille de projets, la sobriété des exigences, l’observation et l’animation de l’usage des produits.

[ source : « Professionnaliser l'accueil - L'humanisation au secours de la performance », Thierry TOURNEBISE ]

On ne peut limiter l’idée d’accueil à l’activité commerciale, pas plus qu’au tourisme, ni aux secteurs soignants, ni à celui de l’administration. L’accueil est toujours au centre de la qualité. Accueillir, c’est faire en sorte que la porte d’entrée soit ouverte envers l’extérieur ou à l’intérieur même la structure.

La signification perçue de nos propos dépend à 90% de nos mimiques, gestuelle et intonation. Trop de formation mettent l’accent sur les techniques. Elles ne valent que pour la description de ce qui se passe. Pas pour l’apprentissage, ni pour la réalisation. Car dans la plupart des cas, le non verbal n’a que peu à voir avec la volonté …

Plus l’information est d’importance, plus notre interlocuteur doit être considéré. Plutôt que de peaufiner son message, il faut améliorer sa façon de "penser son interlocuteur". Mais comment améliorer cette façon de penser ? Par exemple, en évitant de croire que la représentation que se fait notre interlocuteur est équivalente à celle que nous avions à l’esprit.

Plus il y a d’énergie engagée, plus cela signifie une attitude de pouvoir, d’opposition. Le bon indicateur de qualité est que cela n’est pas fatiguant.

[ source : « Le prix de la ressource humaine » article de Philippe Lemoine dans Le Monde du 1er sept 2006 ]

En peu de temps, 2 milliards d’êtres humains sont entrés dans l’économie mondiale. La valeur « Travail » est tirée vers le bas à la fois par la mondialisation, la révolution des technologies de l’information (TI) et la croissance démographique.

Pourtant contrairement au travail humain, force est de constater que la croissance du parc, la chute des prix des composants, la mise en réseau, la standardisation, l’utilisation des même progiciels, … n’ont pas pour autant diminué la valeur stratégique des TI. La compétition s’organise autour de la capacité à utiliser intelligemment cette ressource banalisée. Ceux qui gagneront seront ceux dont les collaborateurs utilisent efficacement 40 ou 60% des mêmes fonctionnalités plutôt que 20%.