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LETTRE D'INFORMATION SUR LE MANAGEMENT PAR PROCESSUS. [#3 - JUIN 2006]
Vous êtes quelques uns à avoir initié votre construction budgétaire 2007. Votre contrôleur de gestion vous réclame : « Des chiffres ! Des chiffres ! ».
Il en faut, et cette lettre vous en donne qui incitent à la réflexion. Elle vous rappelle aussi qu’il faut garder un dose de bon sens pour décider, et notamment quand il s’agit du facteur humain.

Quoiqu’il arrive, au moment de rendre votre copie, n’ayez pas peur d’innover : soyez artiste !

 
Alain GUERCIO & Laurent HOUMEAU
[ ORGANISATION ] : Votre gestion opérationnelle est-elle médiocre ?

[ source : : Etude internationale sur la productivité de Proudfoot Consulting,
reprise le Journal du Management du 13/06/2006]

Alors qu’on devrait consacrer raisonnablement 85% du temps à des activités créatrices de valeur, le taux moyen constaté est de 63% : 84 jours de temps improductif en 2005.

Prévoir, planifier, assigner les tâches et mesurer les résultats sont les dénominateurs communs à tout processus de gestion. Les dispositifs sont trop souvent mal appropriés ou pire, pas mis en œuvre … Les chefs d’entreprise ont conscience du manque de temps accordé à la supervision, au contrôle des résultats et à la résolution de problèmes. L’encadrement n’y passerait que 7% de son temps contre 39% en administration générale. Les commerciaux eux-mêmes ne consacrent qu’à peine 20% de leur temps à vendre ou à prospecter.

Si c’est moins la faute à l’informatique, les réunions sont toujours aussi mal préparées et menées. Et surtout, on continue à exagérer l’importance des nouveaux projets plutôt que l’optimisation de l’usage des ressources existantes.

Sans adhérer à tout le contenu de ce rapport, il a le mérite d’exister. Il nous rappelle la fameuse maxime de Mikel J. Harry (expert mondial 6 Sigma) :

> On ne connaît pas ce que l’on ne connaît pas.
> On ne peut agir sur ce que l’on ne connaît pas.
> On ne connaît pas tant que l’on ne cherche pas.
> On ne cherche pas tant qu’on ne se pose pas de questions.
> On ne pose pas de questions sur ce que l’on ne mesure pas.

Si vous vous reconnaissez au niveau de maturité I du modèle de Harry, il ne faut pas chercher à se poser des questions, mais agir pour prendre des mesures ! ;-)

[ PILOTAGE ] : Pouvons-nous aussi tirer des leçons du rapport « Outreau » ?

[ source : Les Echos du 16/03/2006 « Pourquoi les PDG prennent (parfois) de mauvaises décisions » d’Olivier Sibony - McKinsey ]

Imaginerait-on un verdict rendu au terme d’une instruction à charge et de débats où seul le procureur aurait été entendu ? Ce modèle prévaut dans beaucoup d’entreprises au moment de prendre des décisions majeures. Les compétences techniques du porteur du projet justifient son titre, et ses recommandations ne peuvent être qu’objectives et rationnelles. L’expérience et les capacités de discernement du dirigeant suffisent à prendre une bonne décision.

« Hélas ! le facteur humain pèse de manière déterminante dans la prise de décision ». Cette pratique souffre de distorsions et de dévoiements : optimisme du porteur du projet, intuitions et schémas mentaux du décideur, minimisation des prises de risque personnelles à court terme, ralliement au point de vue supposé du leader, … L’essentiel - et le plus difficile - est de créer au sein de l’équipe de direction une véritable culture de débat, confortée par des procédures qui favorisent le dialogue.
Anecdote : A l’issu d’une revue indépendante de projet, le DG d’un groupe de logistique nous disait qu’en fonction du regard du chef de projet pendant les réunions, il multipliait le budget dans sa tête par racine de 2 (1,732) ou Pi (3,1416). Pragmatiques, nous lui suggérions de faire +50% ou X3. Non, nous dit-il, √ 2 et Pi sont les seuls chiffres irrationnels que je connaisse … et toute décision garde une part d’irrationnel !
[ SYSTEME D'INFORMATION ] : Enquête de maturité ou « en quête de maturité » ?

[ source : Enquête 2006 de ITGI ]

L’Institut de la Gouvernance des SI a présenté son enquête 2006 lors de son symposium du 18 mai. La moyenne est moyenne : 2,5 (début de formalisation) sur 5. On constate en réalité de grandes hétérogénéités entre les 6 axes : Alignement, Processus, Gestion, Risques, Compétences et Futur, Clients. Aperçu de quelques chiffres :

Un plan à moyen terme existe (80%) mais élaboré sans les métiers (50%). Une instance de décision par la DG fonctionne (70%) mais 75% des projets lui échappent, d’ailleurs leur business case fait rarement référence aux processus métiers. 10% des DSI ont mis en place un dispositif de mesure. 90% ont un Help Desk et 1/3 des contrats de service, mais ils ne sont pas alignés sur les enjeux du métier.

Les 3/4 des DSI ont un contrôle de gestion et autant facturent leurs services, mais seuls 50% ont une bonne visibilité sur les ressources par rapport aux besoins.
1/3 ont adopté ITIL et 10% CMMi. Pourtant 85% ont un processus « officiel » de gestion de projet, qui n’est utilisé qu’une fois sur trois. Faute de dialogue avec les métiers, un schéma directeur n’est utile que dans 15% des cas. Les 2/3 des DSI ont une politique de maîtrise des risques, inefficace une fois sur deux, et adossé réellement à un référentiel moins d’une fois sur dix. Enfin, la gestion des compétences et les opportunités d’externalisation ne sont traitées que dans 20% des cas.

Conclusion : des marges de progression importantes sont envisageables …

A ce stade, on préfère se taire … ou écrire un bouquin : on y réfléchit, entre nous ou avec nos clients, pendant une mission ou entre deux missions, si on a le temps, un jour ... ou l’autre.
[ QUALITE ] : « Quelle est la probabilité pour que vous recommandiez notre entreprise à un ami ou un collègue ? »

[ source : « The Ultimate Question » de Fred Reichheld dans Résumé , La sélection de l’Expansion de mai 2006]

Les enquêtes de satisfaction traditionnelles sont dépassées, et trop de questions empêchent de trouver la réponse. Cette « question ultime » permet d’apprécier si un client est satisfait. En fonction de leur réponse, donnée sur une échelle de 0 à 10, trois catégories se dessinent : les promoteurs (10-9) sont des actifs inconditionnels du marketing viral, les passifs (8-7) sont satisfaits mais peuvent passer à la concurrence, les détracteurs (6-0) se sentent piégés dans une mauvaise relation. Pour combler les attentes de ses clients, il faut privilégier les conversations directes avec eux, et tout faire pour que les premiers promoteurs de l’entreprise soient ses propres employés.

Au fait, quelle est la probabilité pour que vous recommandiez
e-media management à un ami ou un collègue ?
[ CONDUITE DU CHANGEMENT ] : Entrée des artistes !

[ source : entrepart.com]

L’artiste et le manager ont une parenté essentielle : ce sont tous les deux des créateurs, qui doivent imaginer ce que les autres ne voient pas encore. Les deux disciplines exigent les mêmes qualités d’anticipation à baliser un avenir incertain ou à construire une vision de long terme. « Pour innover, il faut apprendre à sortir du cadre » souligne un responsable de la formation du Crédit Agricole. « Par essence, le leadership consiste à faire naître un nouvel ordre en lieu et place d’un ancien devenu obsolète. A travers leurs œuvres, les artistes ne font rien d’autre ! » explique Jean-François Coget, professeur à HEC.

« Le comportement des milliers d'entrepreneurs Sodexho s'apparente à la démarche des artistes engagés ; nos managers cherchent à transmettre à nos convives une émotion, le "savoir faire plaisir". C'est comme s'ils entraient en scène au moment du service (il nous est arrivé parfois de donner des cours de théâtre à notre personnel) » souligne Pierre Bellon, Président fondateur de Sodexho dans la préface de l’ouvrage « Le manager à l’écoute de l’artiste » de Christian Mayer, consultant et ami d’e-media management.

La métaphore artistique d’e-media management est plutôt musicale. Une de nos proches, pianiste de chambre professionnelle, nous disait un jour : « Pour interpréter une œuvre, le minimum est de connaître la partition, mais la vraie musique se place entre les notes ! ». On a tout de suite pensé à la conduite du changement autour des référentiels de procédures …

e-media management - 3 rue Campagne Première - 75014 Paris
Tel : 01 43 20 39 16

www.e-media-management.com

La réalité des managers est multiple et en mouvement. Nous pensons qu'une situation réelle gagne à être regardée sous des angles de vue différents, complémentaires. C’est le parti pris d’e-media management. C’est la vocation de notre newsletter. Bimestrielle, elle s’appuie sur diverses sources accessibles à tous sur les « 5 lignes de notre portée » : l’organisation, le pilotage, les SI, la qualité et la conduite du changement.

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