En 5 lignes ...
LETTRE D'INFORMATION SUR LE MANAGEMENT PAR PROCESSUS. [#2 - AVRIL 2006]
Toute entreprise se confronte aux dilemmes de la compétitivité face à la productivité, du court terme face au long terme, de la décision de faire ou de faire faire, des processus opérationnels face aux fonctions support, …

Tout cela est d’ailleurs très relatif au contexte et à la perception de chacun : externaliser une fonction support revient en général à la transformer en processus opérationnel, mais chez votre sous-traitant. Non ?

Ne nous racontons pas d’histoire : le management par processus ne résoudra pas ces dilemmes et leurs résurgences régulières. Tout au plus, il vous permettra de mieux formaliser leurs périmètres et d’apporter un espace pour en discuter en connaissance de cause. Il n’appartient alors qu’à vous d’adopter une démarche « en hélicoptère » : réfléchir aux objectifs par les Pourquoi – mettre en œuvre par les Comment.
 
Alain GUERCIO & Laurent HOUMEAU
[ ORGANISATION ] : Mettre en œuvre concrètement la « stratégie créative ».

Élaborer une stratégie qui fait sens et parle aux clients mais aussi aux actionnaires, aux salariés, aux fournisseurs et à l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise est désormais la fonction essentielle du dirigeant. Sa communication devient l'art de faire passer un message original dans lequel l'entreprise s'implique en tant que singularité. Le temps où il suffisait d'être excellent est loin. Hier, on se comparait au meilleur pour s’améliorer sans cesse. Aujourd'hui il faut être unique et faire la différence.

Après le best-seller « Le management du 3e millénaire ». Michel Saloff-Coste tente de répondre via le témoignage de nombreux dirigeants à une question essentielle : comment les dirigeants mettent-ils en œuvre concrètement la « stratégie créative » ?

[Source : Le dirigeant du 3e millénaire. Eyrolles.com].

e-media management vous le dit depuis 8 ans: « Dans le concert de l'économie de marché, toute entreprise est un soliste ... unique. » Effectivement, la question de l’organisateur pragmatique reste toujours : comment ?
[ PILOTAGE ] : La raison d’être d’une entreprise capitaliste n’est pas le profit.
Le profit n’est jamais que l’indicateur qui permet de juger a posteriori de la pertinence d’une vision et d’une raison d’être. Il n’est pas d’organisation pérenne sans projet. Celui-ci distingue le simple fonctionnement de la participation et de la construction. Pourquoi exiger de personnes ordinaires des performances extraordinaires ?

A force de privilégier l’entreprise « mince », les dirigeants ont perdu les courroies de transmission indispensables que constituent les cadres intermédiaires. Notre époque n’a jamais été autant porteuse de contradictions : les salariés doivent apprendre à évoluer dans des systèmes qui sécrètent toujours plus de règles, en même temps qu’ils sollicitent toujours plus d’initiatives. La dimension du pourquoi permet de mobiliser les compétences au bon moment dans un cadre où l’autonomie est devenue la règle.

[Source : « Crise du sens, défis du management » - O. Vassal – Village Mondial
et son Résumés – mars 2006]
e-media management vous le dit depuis 8 ans: « Si vos modèles ne vous ressemblent pas, vos partitions finiront toujours par sonner faux. » Effectivement, en matière de conduite du changement, il est nécessaire d’aborder la question du Pourquoi du Comment ;-)
[ SYSTEME D'INFORMATION ] : Le retour des points de fonction !
73 % des dirigeants d'entreprises françaises ne s'estiment pas capables de mesurer la valeur ajoutée de leur informatique. De nouveaux ratios émergent pour mieux évaluer leur performance. Le ratio jour/homme est dépassé. Sous l'effet conjugué de l'externalisation, de l'offshore et de la progicialisation, le poste « ressources humaines » voit ainsi sa part baisser au profit des postes « logiciels » et « prestations ». Les acheteurs se sont jetés sur le TJM parce qu'il autorise une comparaison aisée. Mais il n'offre aucun contrôle sur la productivité.

Du côté de la production informatique, les indicateurs techniques sont de moins en moins performants. Pour évaluer les développements et la maintenance applicative en faisant intervenir la notion de productivité, il faut replacer l'utilisateur au cœur du benchmarking, voilà une bonne nouvelle ! Muriel Mollet-Weytens (KLC) préconise de s'appuyer sur les niveaux de service définis par métier et sur les enquêtes de satisfaction, et retient comme métrique le point de fonction.

[Source : La DSI refait ses comptes – O1.net]
De par son expérience en modélisation de processus et d’activité, et notamment au sein des DSI, e-media management propose une démarche de type ABCosting. Elle est d’autant plus pertinente que les activités indirectes augmentent de façon non-uniforme en fonction des objets de coûts ... ce qui est le cas en informatique.
[ QUALITE ] : « La logistique dans la chaîne de valeur : conceptrice ou exécutante ? »

« L'informatique au service de la Supply Chain » était le thème du premier Congrès Ile de France de l’ASLOG (Association Française pour la logistique) qui s’est tenu le 2 février.

Par ailleurs, sa commission Benchmarking a créé un référentiel constitué de 8 indicateurs pour satisfaire une demande récurrente de ses adhérents en quête d’indicateurs de performance logistique. L’ASLOG va convier un panel de 5 000 entreprises. Cette enquête sera analysée au deuxième trimestre 2006 pour être restituée à l’occasion d’Eurolog 2006, à Strasbourg, en juin prochain. Un millier de congressistes représentatifs de chaque maillon de la Supply Chain sont attendus, en provenance de l’Europe tout entière, autour du thème : « La logistique dans la chaîne de valeur : conceptrice ou exécutante ? ».

[Source : www.aslog.org ]

Rappel : un benchmark s’appuie sur les réponses fournies par un panel d’entreprises. Les réponses sont analysées de façon à déterminer une valeur moyenne de la classe considérée. Le cas le plus connu, qui a fait école voici une quinzaine d’années, est un benchmark multisectoriel, celui de Renault qui, pour améliorer son service après-vente, a comparé sa performance à celle de Darty.
Saluons au passage Alain Perrot, Président du Comité d’Organisation d’Eurolog 2006, expert en logistique, consultant associé de Goodwill Management, l'un et l'autre amis d’e-media management ;-)
[ CONDUITE DU CHANGEMENT ] : Raconte-moi une histoire.

Dans « La Fable du lièvre et de la clôture », Jean-Michel Demaison (Parson Consulting) recommande aux Directions financières qu’en matière de clôture comptable « rien ne sert de courir, il faut partir à point » ...

Le « storytelling », littéralement le fait de raconter des histoires (l'art du conte), est une technique de management très en vogue au Etats-Unis et fait ses premiers pas en France. Le récit doit pouvoir être lu avec plaisir et comporter une dose d’émotion afin de maintenir l’attention des lecteurs, précise Eddie Soulier, chercheur à l’Université de Troyes.

[Source : « Quand les entreprises racontent des histoires » Les échos 10.01.06]

Dans le cadre d’une mission d’organisation, notre consultant a sorti sa caméra familiale pour mettre en scène les chefs de service jouant l’exécution du nouveau processus.
De qualité « amateur », le film a été néanmoins plus copié que le très « professionnel » classeur des modes de fonctionnement ;-)

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