| L es enjeux d’ITIL résident dans la maîtrise des services fournis aux utilisateurs : les applications en production représentent leur outil de travail. Les DSI y consacrent entre 50% et 80% de leur budget, en fonction de leurs plans de développement et du modèle d’imputation. Il vaut mieux ne pas se tromper de sujet : la mise en place d’ITIL est aussi un projet d’organisation qui demande bien sûr de conduire le changement. |
La bonne nouvelle est qu’ITIL décrit une part importante de votre cible, et cela va vous faire gagner du temps ! La mauvaise nouvelle est que personne ne peut la mettre en œuvre, sans vous et vos collaborateurs. Mais, quand on se sent concerné, est-ce vraiment une mauvaise nouvelle ?
Qu’est-ce qu’ITIL ?
Nous considérons ITIL comme un référentiel de contenu fonctionnel. Les auteurs – des professionnels du métier – savent que « best practice » ne veut pas dire « one best way ». Chaque organisation possède ses priorités, ses particularités, son histoire. ITIL ne préconise donc pas de modèle d’organisation, encore moins d’outils associés.
La confrontation entre les bonnes pratiques d’ITIL et vos modes de fonctionnement enrichit le modèle que vous vous faites de votre métier.
Par exemple, certains découvrent avec intérêt la distinction entre un incident et un problème. Mais transformer votre projet ITIL en débats d’experts ne vous éloigne-il pas de votre objectif ? Votre projet est avant tout un projet de management.
Des processus et du management
Le management par processus nécessite trois éléments indispensables :
- Un périmètre de responsabilité,
- Des indicateurs de pilotage,
- Un dispositif d’animation.
Leur mise en œuvre cohérente forme l’intérêt de la démarche.
L’approche par processus d’ITIL découle de son orientation « client ». Les structures en place gèrent « verticalement » une ou plusieurs activités et les ressources associées. Ces structures capitalisent des savoir-faire qui génèrent des gains de productivité. Le périmètre de responsabilité à définir couvre l’exécution d’un processus de bout en bout, représenté par sa cartographie. La responsabilité des articulations et des interfaces entre ces structures sortent enfin du no man’s land. L’innovation organisationnelle d’ITIL est là .
Un processus est donc un objet de management, lié à un résultat visible par le client. La performance recherchée doit être régulière et économiquement maîtrisée. Le pilotage par la performance doit s’appuyer sur des indicateurs reconnus par tous, dans leur compréhension et leur modalité d’obtention. L’innovation managériale d’ITIL est là.
Pour incarner les principes d’amélioration continue, le management par processus requiert un dispositif d’animation. Son instance principale, présidée par le responsable de processus, réunit les responsables des contributeurs. L’existence d’un espace de concertation permet de rendre les arbitrages en commun, d’agir avec souplesse dans la complexité : l’innovation décisionnelle d’ITIL est là.
« Rien ne tombe en marche »
De notre point de vue, la particularité du management par processus est de regrouper ces trois innovations pour « donner du sens » à l’organisation.
Malgré la justesse des concepts, notre expérience nous apprend que le caractère transversal du management par processus le soumet à des pressions multiples et parfois contradictoires. Il faut savoir les identifier pour pouvoir les aborder avec pertinence. La nécessaire gestion de projet par les tâches doit faire une place à la prise en compte des acteurs et de leurs inter-relations.
Et des rapports humains …
Pensez-vous qu’en fonction de la technicité du domaine, une démarche de management puisse rendre accessoire les rapports humains ? Nous ne le pensons pas.
Là encore, comme ailleurs, des résistances se feront jour et vous devrez conduire le changement.
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